人事部の業務とは?
 人事部員は何に興味・関心を持っているのか?
 人事部に配属されたみなさんにとって今後のキャリアは気になるところかと思います。
 採用、育成、評価、労務など人事領域の業務は多岐に亘ります。組織や人材を俯瞰しデータアナリスティックに戦略構築をすると思いきや、個人の心理的側面と向き合い、受容・共感するスキルも要求されます。
 マクロ人事とミクロ人事、ホワイト人事とブラック人事などこれからの人事部員のキャリアを考える座標軸を提供します。

ゲスト:株式会社人材研究所 代表取締役 曽和 利光 氏

株式会社人材研究所 代表取締役社長、組織人事コンサルタント。京都大学教育学部教育心理学科卒業。リクルート人事部ゼネラルマネジャー、ライフネット生命総務部長、オープンハウス組織開発本部長と、人事・採用部門の責任者を務め、主に採用・教育・組織開発の分野で実務やコンサルティングを経験、また多数の就活セミナー・面接対策セミナー講師や上智大学非常勤講師も務め、学生向けにも就活関連情報を精力的に発信中。人事歴約20年、これまでに面接した人数は2 万人以上。2011 年に株式会社人材研究所設立。現在、人々の可能性を開花させる場や組織を作るために、大企業から中小・ベンチャー企業まで幅広い顧客に対して諸事業を展開中。著書等:「知名度ゼロでも『この会社で働きたい』と思われる社長の採用ルール48」(東洋経済新報社)、「『できる人事』と『ダメ人事』の習慣」(明日香出版社)、「就活『後ろ倒し』の衝撃(東洋経済新報社)、「『ネットワーク採用』とは何か」(労務行政)

<聞き手>:編集部 岡田 英之


◆心理学から人事へ

岡田英之(編集部会) 今回は、株式会社人材研究所の曽和様にお越しいただきました。人事という部門は、社員のセンシティブな情報を取り扱うせいか、外部からはよく見えず、ブラックボックスのように思われることがあります。今号では、人事の実態を専門家の方々にお伺いし、人事を丸裸にしたいと思います。
 まずは、曽和様の自己紹介や、現在どんな活動をされているかをお話しいただけますか。

◆心理学から人事へ

曽和利光(株式会社人材研究所代表取締役) 株式会社人材研究所という、採用などを中心とした人事コンサルティングサービスを展開する会社の代表取締役をしています。
 京都大学で教育心理学を勉強して、もともとは臨床心理学寄りの仕事、セラピストなどをしたいと思っていました。その当時、働く人々のメンタルヘルスの問題が取り上げられるようになってきて、普通に働いていても精神的につらく、ケアが必要な方がいることを知りました。
 そのボリュームゾーンの方々に何かできないかと考えていたところに、リクルートで働く先輩に会いました。今思えば、先輩はリクルーティングのために私に声をかけてきただけだと思いますが、どんな仕事をしたいかという相談に乗ってくれました。そして、それならうちの会社がいいと言われて、リクルートで働くことになったのです。入ってみたら、求人広告などメディア寄りの仕事をしている会社で、人事の仕事をする会社ではなかったのですが(笑)。
 でも、最初から人事部門に配属されて、途中で抜けたり出戻ったりしつつも、約15年間、リクルートでずっと人事部門をさせていただきました。

岡田 途中で抜けたというのは、その間、何か別のことをされていたのですか。

曽和 退職したときは、もっと臨床心理学寄りの仕事がしたくて、警察署で心理判定員や、中学校の教育相談員をやったり、大学院を受験したりしました。
 あれこれ悩んだ時期だったのですが、結局、人事に戻ってきました。

◆人の判断基準は主観そのもの

岡田 ずっと人の心理面に興味を持たれていたのですね。

曽和 昔から、この世とあの世だったらあの世などのオカルトな方面に興味があって、客観と主観だったら主観、精神世界のほうに興味があったのです。
 現在は人事のコンサルティングをよく手がけています。組織のことを考えるときは、客観的な事実よりも、社員が主観的にどう思っているかのほうが大事です。人間というのは、結局のところ主観の中に閉じ込められて生きています。自分にメリットがあるのか、自分が幸せになれるかで物事を判断します。
 ずっと人事の世界に携わってきて、人は自分の思いが満たされること、すなわち幸福感が大事なのだとあらためて感じます。

◆心理学がビジネス領域へ

岡田 最近は人事データをAI(人工知能)が解析して、人事業務を行っていく動きもあります。そうなると客観性が増して、公平に判断できるという考えもありますが、この点はいかがでしょうか。

曽和 データベースドHRなどともいわれますね。あれは完全に心理学だと思います。社員の行動データを分析する「ピープル・アナリティクス」なども認知心理学ですし、心理学をやっている人間から見るとようやく導入され始めたという感があります。
 心理学は教育や医療には適用されてきたのですが、今まではビジネスとの連携はほとんどありませんでした。その理由は、人事には政治という側面があるためだと思います。
 パーソナリティーから配属を考えるという科学的な一面がありながらも、人事権という言葉に象徴されるように、「俺の言うことを聞かないと飛ばすぞ」と、権力の源として使われることも多い。ですから、人事の世界をあまり科学されると、権力者は困るわけです。科学的アプローチで示された結果と違うことをやろうとすると、権力者に説明責任が生じてしまいます。
 そういったことに対する心理的抵抗が、人事に心理学がなかなか取り入れられなかった裏側ではないかと考えています。

岡田 横浜国立大学で服部泰宏先生という方が「採用学」を研究しています。今の日本の人事は採用の過程や、採用した方が数年後どうなったかなどの知見が可視化されていない。だから、効率が悪いし、判断がぶれたりするのだろうと。それは、妥当性があると思われますか。

曽和 いいと思います。人事がやっていることはできるだけ可視化したほうがいいですし、採用した人をモニタリングしたり、結果がどうなったかを見たほうがいい。そしてその結果を、求める人物像や価値基準に反映するというサイクルを繰り返すのが正しいと考えます。

◆マクロ人事とミクロ人事は必要なスキルが異なる

岡田 AIなどのデータアナリティクスが、企業人事の中で浸透して根付くのは、望ましいことなのでしょうか。

曽和 人事と一言でいいますが、その仕事の領域は多岐にわたります。私は、よく「マクロ人事・ミクロ人事」とか、「ホワイト人事・ブラック人事」という切り分けをします。
 その切り分けのうち、組織構造や、生産性を高めるための要員計画、人材のポートフォリオを考えるマクロ人事の分野では、AIは非常に役立つと思います。
 ミクロ人事というのは、この人をどう処遇するかという個別具体的な話です。採用は、データ分析のように大勢をひとかたまりで見るのではなく、一人ひとりの個別性を見ます。掘り出しものがあったり、意外にうまくいかなかったりと、それが面白さでもあります。育成にしても、目の前にいる社員にはそれぞれのパーソナリティーがあって、それに個別に対応していきます。

岡田 マクロとミクロで、異なるスキルや経験が必要になるわけですね。

曽和 そうです。マクロ人事は、離れたところから組織や人の集団全体を見て、客観的に捉えます。対して、ミクロ人事というのは、相手に対して必ず何らかの影響を与えます。マクロ人事では、分析する対象者数が増えれば増えるほど精度が増していきます。一般傾向がこの人には当てはまらないということがあるのがミクロ人事です。また、ミクロ人事は目の前の人と関係性を持ってしまいますし、影響を与えてしまうので、完全な客観にはなりえません。

◆求められるのは客観的な説明なのか

岡田 曽和さんのおっしゃるミクロ人事は、客観性を持った説明はできないということですね。とはいえ、なぜあの人を採用したのか、なぜこの評価なのか、客観的に説明してほしいと思っている社員はたくさんいます。

曽和 もちろんマクロ人事的手法を使って、ミクロ人事を行うこともできます。ある会社では、面接などを行わず、主観を排除して採用や評価を行っています。
 客観性のみでベストな組織をつくるという考え方は、短期的には成り立つと思います。でも、長期的に未来をつくっていくのは人の意志なのです。人事というのは、未来を見通す仕事です。

岡田 5年後の人員構成を考えるとか、数年後の会社のあり方を分析していくということですね。

曽和 そうです。ミクロ人事には、今後どうなりそうかを推測するのではなく、組織をどうしていきたいかという意志が必要です。未来を自分たちでつくっていくわけです。

岡田 そうすると、現場の人たちが、「自分の評価に対する上司からの説明が納得できない、客観的な説明がほしい」と人事に来たとき、どう対応すべきですか。今のお話自体は理解できますが、評価にしても、客観性や公正性、手続きの妥当性といったものをみんなは欲している気がしています。そこに対して、人事は策を練ったほうがいいのではないかと思うのですが。

曽和 満足を得てもらうために明確に説明できるのが一番ですが、それが本当に客観的な真理かというのはまた別です。要は、どういうストーリーだったら納得してもらえるかを考えることだと思います。社員は納得できる説明が聞きたいのです。

◆マクロ人事の限界

岡田 それは、マクロ人事というよりもミクロ人事ですね。同じ結果でも、人によってそこに至る経緯は様々であるはずですから。

曽和 例えば、なぜ私が転勤になったのかという疑問に対して、客観的なデータを見せて、あなたの東北地方に対する適性がこれくらい高くて、何年目で転勤をしたほうがキャリア的にはいいと分析されましたと説明します。それで本当に納得するでしょうか。
 データ分析でそういう結果になったと言われれば、ぐうの音も出ないかもしれません。でも、それは説明に本当に納得しているわけではないはずで、ベストなやり方だとは思いません。その質問をした人は、自分の転勤の意味を欲しているはずです。それは、データ解析の結果とは直接関係ありません。そこが、マクロ人事の限界なのです。
 「君が今回転勤になったのは、こういうストーリーがあって、このタイミングでこうなったのは何かの縁だと思う」。よくあるような説明ですが、その人をよく見ている上司や同僚などからストーリーを聞かされるほうが、納得することが多々あります。

岡田 そうすると、東北支社の営業課長に誰をアサインするかをまずマクロの視点で、適材適所で考えます。でも、そういったプロセスも大事な一方で、そのポストに就かせる人物が決まった後には、視点をマクロからミクロに転換させるわけですね。

曽和 まさにわれわれは、客観的・物理的な世界と、心理的・主観的な世界という2つの面を持たなくてはいけません。それが、人事の難しいところです。

岡田 マクロ人事とミクロ人事という切り分け方は、重要ですね。

曽和 これまで人事に科学的な視点が足りなかったのは事実ですので、科学的な流れが出てくるのは歓迎です。でも、非科学的というかストーリーを重視する人事も一方では必要です。新しいものが出てくると、前のやり方は駄目と決めつけがちですが、必ずしもそうではないのです。

◆ミクロ人事力を伸ばすには

岡田 われわれは若い人事担当者向けの基礎講座なども行っているのですが、どちらかというとマクロ人事的なことを説明しています。でも、データアナリティクスで誰かの異動や採用を決めた後、その人に気持ちよく働いてもらうためには、ミクロ人事が必要になってくるわけですね。それができるようになるためには、どういうスキルを身につければいいのでしょうか。

曽和 今あるものとしては、カウンセリングやコーチングでしょうか。人事は文章力やボキャブラリーが非常に必要ですので、コピーライティングのスキルも必要かもしれません。あとは、ストーリー化をするための意味付け力ですね。その時々のデータが出て、それをあとから結び付けると星座のようにつながって、何か意味を持ったものが出てきます。それを見つけるためにも、意味付け力を鍛えることが大事です。

岡田 意味付けというのは、人を納得させる、正当化するための後付けのようにも思えますが。

曽和 後付けというと、言いくるめるために意味を持たせるみたいな感じがするかもしれません。しかし、そもそも人生は大きな宇宙の中で考えたらすごく小さなものです。本来なら何の意味もない物理的、客観的な世界に意味を持たせようとすること自体が、後付け、後知恵なのではないでしょうか。

◆たくさんの引き出しを持つ

岡田 それがミクロ人事の仕事ということですね。では、その意味の持たせ方はどう学べばいいのでしょうか。

曽和 私はよく、伝記のようなものを読むのがいいと言っています。きれいな世界ではなく、どろどろしたノンフィクションがいいですね。いろいろな人のキャリアを知って、それを自分の中にデータベースとして持っておくのです。別に偉人伝でなくても、我が社の社長はこういうキャリアだったというのでもいいです。
 そうすれば、この人だってこういうキャリアを歩んで、最終的にこうなったんだというアドバイスができるようになります。キャリアに意味付けができるように、引き出しをたくさん持つことがいいのではないでしょうか。

岡田 多種多様なキャリアの歩み方がある。それは人事制度に書いてあるような複線型人事みたいな話ではないということですね。

曽和 落ち込んでいる人に対して、「よくあることだから気にするな」という言い方は、なぐさめになりませんね。その人にとっては一回限りの人生です。その貴重な人生に起こったから悩んでいるわけで、よくあることだと一般化されたくない。データ解析で説明をつけるのは、それと似ていると思うのです。

岡田 個別具体的な事象に対して、意味付けをしてあげる。そのやり方にはいろいろあるから、それに対応できるように引き出しを増やしておくということですね。

◆マクロとミクロのバランス

岡田 ミクロ人事を一生懸命やっている人事担当者がいて、でも経営者からすると、確かに彼は熱心に社員に対応してくれているが、会社の売り上げにつながらない。戦略的な人事を行ったほうがいいということにならないでしょうか。

曽和 確かに、マクロ人事ができる人でないと、一定以上の出世はしませんね。

岡田 ミクロ人事に興味を持った人事担当は、努力をしても報われないということですか。

曽和 報われるとは出世することだと限定すると、ミクロ人事しかできない場合は出世しにくい、すなわち報われない可能性はあるかもしれません。出世もしたいのであれば、マクロ人事もできないと駄目でしょう。ただ、両方をやろうとすると、マクロとミクロのはざまで悩むことになります。
 マクロ人事をしていれば、全体最適のために100 人のリストラを実施する側になることがあります。ミクロ人事の立場からいえば、100 人それぞれのストーリーがあって、どうすれば納得して辞めてもらえるか、個別具体的に考えていく必要があります。
 ミクロにフォーカスすると、マクロの冷静な判断がぶれてしまいます。でも、目の前に人がいるのにマクロの視点で話すのは、目の前の人を納得させることができません。説得力がないのです。

岡田 では、採用の時はミクロ人事型の担当者が面接するほうがいいのですか。

曽和 マクロ人事がジャッジをして、ミクロ人事が口説くといったチームワークを組むのがいいのだと思います。採用、育成、評価、全てにマクロ的な要素とミクロ的な要素があります。営業にも、全体を見て営業戦略を考えるのが上手な人もいるし、個で向き合っての営業が強い人がいますよね。それと同じです。

◆明るい人事と暗い人事

岡田 冒頭に触れられていたホワイト人事とブラック人事という切り口は、どういうものなのですか。

曽和 いわゆるブラック企業というような「悪い人事」という意味ではありません。企業で働くキャリアは明るいことばかりではなくて、評価が高い人もいれば、低い評価の人もいたり、昇進する人もいれば、減給になる人もいます。ハッピーなところばかりを見る人事と、アンハッピーな面にも触れなくてはいけない人事とがあると
いうことです。

岡田 マクロ人事、ミクロ人事のように役割分担されているということですか。

曽和 マクロとミクロは、人事のどの業務にも両方あるのですが、例えば育成は、今いる人をどう育てていくかということで、明るい面ばかりです。
 リクルートで働いていたときも、人事部の入り口に一番近いところに育成グループ、その次に採用グループ、次が評価や異動を検討する人事グループ、マクロ人事をやる企画グループと、奥に行くほど暗くなっていく雰囲気でした。育成グループは、明るくて生き生きとしていましたね。

岡田 そこは、ローテーションするのですか。

曽和 明るく希望を持って人事に入ってきた人が、最初からマクロ人事を担ってリストラの計画をやらされると、ゆがんでしまったりしかねません。ですから、まずは育成や採用といったホワイトなところから入るのがいいと思います。
 それから徐々に、自分が採用した人に対して責任を取っていくということで、評価や配置といった判断をする役割にポジションチェンジをしていく。そして、最後にマクロ人事の領域に行ったり、あるいは、また採用に戻ると、味のある採用担当になるかもしれません。
 ですから、ローテーションが必要ですね。ブラック系ばかりだと、明るい未来を描くような仕事ができなくなったりするかもしれません。採用は、会社の理想や志を語る場面があります。会社の暗い面を見てネガティブになると、採用力が落ちてしまいかねません。

◆ホワイト・ミクロな担当者はマクロが苦痛

岡田 若手を育成していくとき、最初はホワイトなところから入って、30歳ころからブラック寄り、マクロ寄りの業務にも携わるようにしていきます。すると、たしかに嫌になってしまう人も結構います。人が好きで人事に来たのだから、ホワイトでミクロな人事をしたい、少なくともブラックは嫌ですと。

曽和 人事部員も、パーソナリティーとポートフォリオを考えて構成していかないといけませんね。今までの人事というのは文系職で、人と接するのが好きな、ホワイトミクロな人が多かったのです。そんな人たちにマクロ人事やリストラなどをさせていました。
 人事を採用、教育、評価、配置といった切り口で分けるのではなく、ミクロとマクロ、ホワイトとブラックといった切り口で見ると、その中でのキャリアパスを描いたり、適性を見極めたりしやすいのかもしれません。
 しかも、人事は人事部だけが手がけるわけではなく、経営者や現場の管理職もやっていることのかなりは人事です。現場の人事機能を担う役割も含めてローテーションを行うほうが、幅広い見方ができる気がします。

◆集約型と分散型

岡田 本社人事、事業部人事、現場人事と段階がありますが、求められる動き方は変わってきますか。

曽和 リクルートは中央集権と分権を繰り返していました。変革期には、現場人事を全部引き上げて、中央集権型にして一気に変えて全体最適を行っていきます。方向性が決まって伸びていく時期になると、今度は分散型にして、各支社に人事部を置いてそれぞれで採用したりします。これがまさに本社人事と現場人事の、担う役割の
違いかなと思います。本社人事は全体最適を目指して変革を担い、現場人事は今の状況をよりよく推進していくことを担うわけです。

岡田 企業のステージによって、中央集権と分権をポートフォリオしていたのですね。分散化は、リクルートのような企業はできますが、できていないところも多いですね。

曽和 それは、単純に人間の認知限界の問題で、どこまで本社だけで目を届かせられるかにかかってきます。巨大な企業ほど難しく、そういうところでは人事部が昔のイメージの人事を全然やっていません。

岡田 昔のイメージとは、どういう人事ですか。

曽和 昔の人事は、社員の顔はもちろん、その人の家族構成や、子どもが今度進学するとか家を買ったばかりだとか、そういった背景までを把握していましたよね。

岡田 そういう情報は、人事の意志決定の上で非常に重要ではないですか。

曽和 重要ですが、個人情報の問題や、スタッフ部門のスリム化・外部化などが重なったため、現在は人事が個別性の高い情報をほとんど把握できていません。ですから、現場人事やマネジャーがミクロ人事の担い手になってきているのです。

岡田 そうすると、AIやデータアナリティクスでマクロ的な意志決定ができるようになってくると、人事部はいらなくなりますか。

曽和 人事部不要論は何度も出てきますが、人事という機能自体は絶対に必要です。
 集権型でやると人事部が強そうに見え、分散型でやると人事部が解体したようにも見えます。ただ、それは解体されたというか、広がったともいえます。人事の機能は必要ですが、人事部という箱が必要かであれば、どちらでもいいですね。

岡田 ファンクションに切り分けて考えていけばいいと。

曽和 そうです。切り分けて、その機能はどこかが担うのです。人事部不要論が出たり消えたりするのは、先ほどの集中と分散を繰り返しているのと同じかなという気がしています。

板挟み耐性と自分の軸を持とう

岡田 では、最後に読者の皆さんに、メッセージをお願いします。

曽和 今日お話したミクロ・マクロやホワイト・ブラックのように、人事というのは二律背反の固まりです。目の前の社員に対して丁寧に対応してあげたいという思いが強い一方で、全体最適を考えなくてはいけない側面もあります。2つの対立軸がたくさんあって、その2つの間でバランスを取らなくてはいけません。
 人事というのは、板挟み耐性が非常に重要になります。

岡田 どちらかに偏ってはいけませんか。

曽和 その瞬間ごとは、これはマクロ、これはミクロでと決めていきます。

岡田 でも、明日はまた別の板挟みになる。

曽和 そういう特徴を持った仕事だと思っています。板挟みにもなるし、できて当たり前でほめられることは少ないし、主役にもなかなかなれません。

岡田 では、献身的な人のほうが向いていますか。

曽和 少なくとも、手柄を上げたいタイプの人には向いていません。他者評価依存や承認欲求のある人が人事をやると、それが満たされることはあまりないので大変です。自分の信念とか判断基準をしっかり持っていて、いい意味で自己満足できる人が向いているのではないでしょうか。
 自分の中の軸をしっかりと、しかも硬くて動かない軸ではなく、しなやかな柔軟性を持った軸を持つようにしてもらいたいですね。そのためには、先ほどお話しした伝記を読んでいろいろなキャリアを知ることもお勧めしますが、やはりとにかくいろいろな組織課題のあるところに入って、たくさんの経験をしていくのが一番です。

岡田 ありがとうございました。