誰が「働き方改革」を邪魔するのか

誰が「働き方改革」を邪魔するのか

有限会社ガルフ・ガルフ代表取締役 中村東吾
中村 東吾(なかむら とうご) 本名:中村靖。1958年、北海道函館市生まれ。中央大学文学部卒業。出版社勤務後、映像版権会社で出版事業部のマネジメント業を経て独立。有限会社ガルフ・ガルフ代表取締役。主に政治・経済関連、企業関係、心の機微に関わるコンテンツの制作(執筆業、編集業)を行う。寄稿には、IT・家電関連情報も。執筆業では近著『誰が「働き方改革」を邪魔するのか』(光文社新書)ほか、『孫正義のデジタル教育が日本を救う』(角川SSC新書)、『僕にもリコーダーが吹けた?先天性四肢障害を持つ子供達の音楽にかける情熱』(シンコーミュージック)、『間違っていませんか?あなたの保育園選び?子育てパパが見た現代保育園事情の裏表』(自由現代社)、『シスターからのおくりもの 心を包む53のことば』(グラフ社)、『大人のためのハーレーライフ』(光人社)、『大人がはじめるピアノ入門 楽譜が読めなくても「戦メリ」が弾ける』(アスキー新書)など。編集業では『金融商品取引法 渡辺喜美著』(文春新書)、『民主党政治の正体 渡辺喜美著』(角川SSC新書)、『生きる覚悟 上田紀行著』(角川SSC新書)、『仕事に効く断捨離 やましたひでこ著』(角川SSC新書)ほか。依頼により事業計画をたてることも。音楽之友社のピアノ・ムック誌に雇われ編集長として出向していた際の流れで、鉄道関連車両製造会社システム部の依頼により、ピアノ譜のダウンロードサイト『@ELISE(アット・エリーゼ)』(http://www.at-elise.com/)事業化。


成熟・低成長経済、人口減少社会になり、これまでの昭和的ガンバリズムな働き方では社会が機能しなくなっています。持続可能な社会を再構築する意味でも働き方改革は喫緊の課題です。しかし、企業の実態はどうでしょう?いまだに昭和的価値観に縛られた摩訶不思議で非合理的なガンバリズムが温存されていませんか?変わりたいのに変われない?いや、変わりたくないのかもしれない?…モヤモヤした現実が今日も私たちの働き方に問いかけてきます。では、働き方改革を邪魔するのは誰(何)なのでしょうか?みなさんと一緒に考えてみましょう。

聞き手・文:岡田 英之(Insights編集部長)

岡田英之(編集部会)本日は、『誰が「働き方改革」を邪魔するのか』を上梓された中村東吾さんにお越しいただきました。「働き方改革」を進めるべきだといわれていますが、遅々として進んでいません。何をどうする改革なのかよく分かっていない人も多く、そのあたりのことも的確に書かれていて非常に面白く読ませていただきました。ご著書については後でお伺いするとして、まずは中村さんの最近の活動についてお聞かせください。

◆企業への取材とマネジメントの立場から

中村東吾(有限会社ガルフ・ガルフ代表取締役) 出版社での編集の仕事に長く携わっていました。そこで知り合ったある経営者の方に誘われて、その企業の出版事業部のかじ取りをさせていただきましたが、それは、将来的に自ら会社を起こすためのノウハウの蓄積を視野に入れてのことでした。数年後、編集プロダクションを立ち上げ、「時代が向かってはいるけれどもまだぼんやりしていてカタチになっていないものの可視化」をテーマに本をつくっていくことをしています。
 その中でも、昨今は政治、経済、企業関連のコンテンツの比率が増えてきています。今回上梓した書籍はその流れにあって、ある月刊誌の依頼でダイバーシティを追いかけてさまざまな企業への取材を定期的に行っていたことが土台になっています。

岡田 中立的な立場から、働き方改革をご覧になってきたのですね?

中村 もちろん取材を通して中立的というか、客観的にダイバーシティをとらえていこうとしてはいましたが、事業に携わっていたころ、LGBTのT(トランスジェンダー)の社員を採用したことがあって、その際に社内の風当たりが非常に強かった、という経験をしているんですね。ほかにも、多様な働き方の現場に直接関わってきたこともあって、メディア特有の、一方的に上から目線で「知ったふうな物言い」では、伝えたいことが伝わらないことを本書執筆時に強く意識していました。中立的というと、ややもすると上辺をさらっと撫でておしまいになったり、どっちつかずになることもあるわけですが、そうではなく、経験数は微々たるものでも、腹の底から絞り出すような本気度を感じ取っていただければ幸いです。
 取材を進めていると、ダイバーシティ推進に旗を振る経営者がトップダウンで枠はつくったものの、ボトムアップがなかなか起こらないケースもあれば、現場から声があがっても経営者が耳を傾けないこともあるなど、すり合わせがうまくいっていないことによる推進の壁が見えてきました。その中で、ダイバーシティ戦略の突破口となったものは何だったか? 具体的事例群から判断するに、それは--本でもふれさせていただいているのですが、介護に時間を取られて辞めざるを得なくなった人、働くお母さんをしていたけれど辞めていった後輩、そういった社員のことを真剣に考えた人事部が本気で仕事仲間のことを考え、アクションを起こしたことが、改革につながっていったということでした。

◆俯瞰(ふかん)が大事

働き方改革実現に向けて

働き方改革実現に向けて…

岡田 働き方改革が進まない企業は、人事部がまだ本気になっていないということですか。

中村 一概にはいえませんが、人事部のリテラシーがまだ低いという声も聞きます。経営者の声も聞かなくてはいけないし、現場の声も聞かなくてはいけない。さらに自分自身のこの先の身の振りようのことも考える。そういういろいろな事情や気持ちが入り交じる中で、一歩を踏み出せる人事担当者はまだ少ないという実態が浮かび上がってきたわけです。さらに、一歩踏み出そうとしても説得材料がまだまだ少ない状態ですので、誰かがやるのを待つということになってしまいがちです。

岡田 総論賛成だけれども、では具体的に明日から何をするのかが分からないというところですね。

中村 何が欠けているのか、それをまだ見つけていない感じがします。
 日本の働き方は、大事なものが抜けていると思うんです。例えば効率化は、業務や手順の無駄をなくしますが、途中で何を目指して効率化を図っているのかが置き去りにされて、知らずのうちに生産性を落としてしまう。要は、俯瞰ができていないのではないかと思います。効率を悪くしているのは、実は重箱の隅をつつくことをいつの間にか優先してしまうような仕事に自ずと目を向けてしまうようになった自分たちなのではないでしょうか。

◆まずは人事担当が知ろうとすること

岡田 では、ダイバーシティ施策を進めるために、人事部員はどういう動きをしたらいいのでしょうか。俯瞰するというのは、いろいろな人の話を聞いていくということでいいのでしょうか。

中村 先日、LGBTをテーマに、多様性を受け入れ働き方改革を進めていこうという趣旨の雑誌が発刊されました。その雑誌の編集長と話していたら、発刊に当たっていろいろなところでハレーションが起こって、本当は大事なところではないことでも足止めをくらってしまったということでした。この雑誌を世に出すことで世間の認知を深めることが目的なのに、それ以前の段階でブレーキをかける人がいる。そのことのほうが問題なのに、そう考えていない人が存在しているわけです。
 まずは、本来は後回しにすべき本末転倒な横やりがあまりに多いといった現状を知ることが大事なのではないでしょうか。働き方改革を進めたいのであれば、働き方について深掘りしていかないと先に進めません。人事は何をやればいいのかと聞かれれば、まずは現実に起こっている問題とその取り組みに対する反応がかみ合っているのかどうかを具体的に把握することだと思います。

岡田 LGBTをはじめ、多様性を持つ人たちが現実に増えてきているということを知って、さまざまな観点から議論をしてく必要がある。でも、そこに行き着かないのですよね。

中村 日本人というのは、1つ壁があると、すぐに感情的になってしまう傾向が強いと思いませんか。LGBTの方々の多様性を推進しようとする過程でハレーションを起こしてしまうのも、感情が先走ってしまって、余計な阻害をしてしまうからなんでしょうね。

◆頑張りたい人が頑張るための場所

岡田 『誰が「働き方改革」を邪魔するのか』というタイトルにもつながってくるところでしょうか。日本人が持つ独特の感情、ご著書の中では日本人の躾という表現をされていましたが、右へならえ的な、ある種の日本社会の規範のようなものが、働き改革を進めにくくしているのではないですか。

中村 最初に考えたタイトルは、もっと具体的に実情を表していて、「頑張りたいのに頑張れない人」だったんです。結婚出産を経てもキャリアを積みたい女性が増えていたり、親の介護で仕事を続けられないという壁にぶつかったり。頑張りたいのに頑張れない人がいる世の中であることを訴えたいと。

岡田 能力やスキル、意欲もあるのに、頑張るためのフィールドがないということですか。

中村 意欲があれば頑張れるのかというと、そうでもない面もあるんです。丁寧に仕事をすることで成果を上げていく人は、評価が高くなります。でも、全体の生産性を見て、つまり俯瞰して段取りを組む人も必要です。段取りを組むのが上手な人からすると、成果を出すのはいいけれど期日に遅れるのは困る。こういったケースもあるわけで、頑張りたいという意欲のある人を、どうやって組み込むかが大事になってくる時代なのかなと感じています。

岡田 本人の頑張りやモチベーションが、組織全体の付加価値とか生産性と合致しないと難しいということですか。ニーズとシーズがマッチしないと、意欲はあっても頑張る場所がないと。

中村 パズルのように、うまく当てはめていかないといけないでしょうね。

◆多様な働き方を自分自身で

岡田 昨今はビジネスの変化も早くなっているので、パズルの組み替えも頻繁に起こるようになりました。自分自身もパズルの中の1つのピースだとすると、柔軟にピースの形を変えていかないといけないということですか。

中村 自分がどういう形に変われるのかを、把握しておくべきだと思います。育児や介護でフルタイムのピースの形が難しいときは、どういう働き方ができるのか。自分の中の多様性で、どういう形に変われるかということを把握しておかないと、組織に組み込まれた(出た)ときに動きようがなくなるかもしれません。

岡田 ライフステージの変化に合わせて、何パターンかのピースを用意しておくわけですね。

中村 フルタイムで1つの会社で最後まで勤められるのなら、自分の役割を多様化のピースに分解、あるいは再構築しておく必要はないんです。ですが、人生100歳時代になってきているので、どこかで転換点は必ず現れるはずです。それに、自分の生活を守る、自分の心の豊かさを演出するという意味でも、多様なピースは持っていたほうがいい。それは、自分自身のためだけではありません。自分が多様に働けるという余裕は、他人を思いやる優しさにもつながっていくはずですから。

◆リセットしなければいけない時代

岡田 90年代後半くらいから、終身雇用、年功序列といった日本的な働き方が崩壊してしまった感があります。昔は、1つの企業の中でさまざまな仕事を経験できて、給料も上がっていき、セーフティーネットもあった。そこがリセットされてしまったわけですが、うまく考え方やルールの転換ができないまま、強引にマイナーチェンジだけをしてきた20年だったと感じています。
 日本人の働き方というのは、これまでの何がよくて、どこが機能しなくなったのかというのを、きちんと国民全体が議論していかなければいけないのではないでしょうか。

中村 特に年配の人は、過去のやり方の正当性を貫いてしまって、それに沿って生活を組み立ててしまっています。でも、若い人からは、年功賃金のようなやり方はあり得ないという声も上がってきている。これからは、若い人の理論のほうが増えてくるわけですから、中高年層は新しい時代の新しい考え方を受け入れなくてはいけないんです。
 「今まで働いていた会社に『あなたのポジション』はなくなりました。そこにはもう戻れません」と言われているわけですから、現実を受け入れて、自分にできる働き方を模索していかなくてはいけません。文句を言ってばかりでは、先に行動し始めた人に置いて行かれますよという話をしていかないといけないと思います。

岡田 意識を変えられた人から先に新しい環境にアジャストしていけるので、意識を変えないままの人よりはいいということですね。

中村 もともと拙書で言いたかったのはそこで、意識のリセットが必須の時代というのが制作コンセプトだったんです。リセットしないと、時代について行けなくなってしまいます。

岡田 働き方改革にはそれを邪魔する壁がいろいろあって、ご著書ではその壁の正体を明らかにしてあります。と同時に、壁の正体が分かったら、今度はわれわれ一人ひとりがリセットする覚悟を持ち、さらにリセットした後にどう生きていくかというビジョンを持たないと、働き方改革は完成しないということですか。

中村 リセットといっても、全てを捨てる必要はありません。大手企業に勤める人が転職しようと思ったら、役職と高給は捨てなくてはなりませんが、そこに取捨選択の余地は残されています。何をリセットするか? それを意識化しておくことが必要ということです。

◆いまだ根強い日本社会のしつけ

岡田 ご著書の第2章が特に面白いですね。社会のしつけについて、なぜ残業で帰れないのかとか、年功序列神話の呪縛などの具体的な記載が核心を突いています。非常に納得のいく話でしたし、そこからいろいろな施策が出てくるのではないかと思いました。

中村 どうしても日本の企業というのは、年功序列で上の者には逆らえないというしつけがなされています。不思議なことにITをはじめとするベンチャー企業も、創業して何年かたつと、旧態依然とした老舗企業と同様の社風が蔓延していくんです。日本企業がこれまで育んできたしつけは、相当強固なものであることの証拠だと思います。
 Googleの副社長を勤めた村上憲郎さんの話を聞く機会があったのですが、Googleは究極のブラック企業だと言っておられました。社員の残業の多さを皮肉って表現しているわけです。ただしそれらの残業は、上司に言われたからするのではなく、与えられた課題を自らの意志で「こ・な・し・た・い」から進んで残業しているんだと。日本の場合は、やることがないのに上司がまだ働いているから自分も残っている。見た目には同じでも、中身が全く違う。それがまずいんです。上司のほうも、自分の目の届くところで部下が仕事をしていないと、きちんと働いているのかどうか不安を感じます。仕事に対する取り組みの意識を信用していないんです。

◆時短勤務者は、新たな時代のロールモデル?

岡田 日本の企業と労働者が、本当の意味での信頼関係を構築するには、何か仕組みを変えなくてはいけないのでしょうか。

中村 時短勤務者のようなマイノリティの労働者が、これまで日本社会にこびりついた慣習をひっくり返す可能性があるのではないかと考えています。時短勤務者は、自分ができる業務範囲を把握して、こういう働き方ならできると会社に対して提案しているわけじゃないですか。その人たちが、例えば1日3時間しか働かなくても約束した成果をしっかり出せるのであれば、フルタイム勤務者に肉迫した、あるいは逆転だってありうる給料をもらえる時代がやってくるのではないでしょうか。
 新聞に載っていた記事に、育児のために退職した女性が時短勤務で再雇用されて、本来ならパートとして働いてもらう制度だったものを、能力があるからということで営業職に就かせるという英断を下した企業が紹介されていました。すると、きちんと営業成績を上げ始めたと。そういう事例が実際に存在しているわけです。こうしたこれまでの常識にとらわれない例外的な事例が増えてくると、社会も企業風土も次第に変わっていくのではないでしょうか。時短勤務者が早帰りしても、負い目を感じる必要がなくなる働き方ができる日--その時になって初めて、フルタイムで働く人たちは焦ることになる。

岡田 そもそも営業という職種のワークスタイルを考えないといけないということですね。

中村 そう思います。日本人は右にならう国民ですから、ロールモデルが増えてくると今までの自分の働き方に疑問を感じ、意識を改めようとし始めると思います。短時間勤務で成績が上げられるのであれば、企業としてはありがたい話です。そういう人たちに対してボーナスを増やすなどの褒章を手厚くしていくと、賃金体系も変わっていくでしょう。

◆待ちの姿勢では変えられない

岡田 能力があって頑張りたいのに頑張れない人を引っ張り出して、ロールモデルとして実力を発揮してもらう。そして、それを社会全体で取り上げていくといいかもしれませんね。

中村 能力がある人を眠らせている会社はたくさんあります。マネジメント層は、そうした彼らを突破口にしてみるといいのではないでしょうか。企業が会社の都合で労働弱者が働くための枠をつくっても、そこに好き好んで飛び込もうとする人はなかなかいないでしょうが、従来の方法論でいよいよたちゆかなくなると、つまり必要に迫られると、企業は従業員が望む多様な働き方を受け入れざるをえなくなってきます。労働力が足りなくて、時短勤務者で能力がある人がいるけれど、これまで前例がないのでためらいはあるものの、その可能性に賭けて実験的にでもやってみる。
 英語を覚えるのでも何でもそうですが、必要に迫られれば人はおのずと意識を変えていくものです。必要に迫られているということをもっと意識すれば、正規社員とかフルタイム勤務にこだわらなくても、受け入れていこうという覚悟が養われていくように思います。

岡田 一番駄目なのは、そのうち法律が変わるだろうとか、政府がやってくれるだろうと待っているだけの人ですね。それぞれが自分にとっての働き方改革をしっかりと考えて、取り組んでいかないと。

中村 待ちの人が本当に多いです。今まで、従業員は働き方を会社から与えられてきていました。だから、今回もまた誰かが与えてくれる、あるいは変えてくれるのを待っていればいい、と勝手に解釈しています。働き方改革自体をよく分かってはいないし、現状維持でいいと思っている。待っていれば、そのうち誰かがやってくれるだろうという意識は、甘えでしかありません。

◆働き方改革で、日本人の自律が進む

中村 この働き方改革で、日本人の意識はかなり深まるのではないかと考えています。自分の生き方は自分で考えるというのが前提として求められる時代に入っていくのです。日本人にとって、いい意味での転換期になると考えています。

岡田 働き方改革は、日本人の意識を変えるいい起爆剤になる。ただ、待ちの姿勢でいては駄目で、自分にとっていい働き方を自律的に選択していかなくてはいけないということですね。

対談を終えての1枚

対談を終えての1枚

中村 ただ、これは5年、10年で浸透するものではなく、改革が進めば進むほど深みにはまっていくものだと思います。働き方改革が進めば、文化的に構築されてきた従来の規則にのっとって構築されてきた制度や体制にいろいろと支障をきたすようになっていくわけですからね。改革の連鎖は、どんどん広がっていく。おそらくこの転換点は、終わりに向かうのではなく、変革へのチャレンジ精神を定着させるためのトリガーなのだと思います。
 これはある意味、希望的な流れととらえることができるのではないでしょうか。自分で考えられる社会人が増えてくれば、これまでは与えられた命題をこなすだけだった働き方を改められる、つまり今まではゲーム(ビジネス)のルールを作るのが苦手だと言われ続けてきた日本人が生まれ変わる最初にして最大のチャンスであるわけですから。

岡田 本当の意味で、個が自律する。そういう人たちが組織の構成員になったときに、マネジメント側も初めて、必要に迫られて新しいマネジメントスタイルを確立していくかもしれませんね。
 本日はありがとうございました。



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