神戸製鋼、東芝、富士ゼロック等の大手企業や日本相撲協会等の公的組織など組織の形態・規模を問わず、組織不祥事が後を絶ちません。しかし組織不祥事は、メディアが言語化したイメージやストーリーであり、それが社会に浸透した結果、ある種既成事実化してしまうという側面もあります。不都合な真実です。
企業が不祥事を事前に防止しようと取り組んでも、一度不祥事のラベルを貼られてしまうと、事後的に対応せざるを得ない状況に追い込まれます。改善の取組みをアピールすることですら、かえって世間の注目を浴び、思いもよらない問題を指摘されるような事態を招くこともあります。これを組織不祥事の構築主義と呼んでいます。組織論や行動経済学の知見を活用しながら紐解きます。我が社が組織不祥事に直面した際、人事は何ができるのでしょうか?

聞き手・文:岡田 英之(Insights編集長)

大阪産業大学経営学部専任講師 中原 翔

大阪産業大学経営学部専任講師 中原 翔

大阪産業大学経営学部専任講師 中原 翔(なかはら しょう)
神戸大学大学院経営学研究科博士課程後期課程修了。博士(経営学)。六甲台後援会社会科学系特別賞(凌霜賞)。専門は経営組織論、組織不祥事。

◆実証主義から構築主義への調査方法の変更

岡田英之(編集部会) 本日は経営学者で経営組織論・組織不祥事がご専門の中原翔先生にお越しいただきました。まずは自己紹介をお願いします。

中原翔(大阪産業大学講師) 神戸大学大学院経営学研究科博士課程後期課程を修了し、現在は大阪産業大学の経営学部で経営学やベンチャービジネス論などを教えています。修士の頃に組織の不祥事に関心を持ったのですが、従来の実証主義的研究方法では調査そのものが難しいことも多く、いかに調査していくかという点で、かなりのジレンマがありました。
 データを取って立証するというエンピリカル・リサーチャビリティ(経験的な調査可能性)の手法では、データが取れないと調査自体が失敗とみなされます。しかし、アクセスが断られたこともコミュニケーションの結果であり、実証主義以外の方法論、つまり構築主義であれば分析の題材になり得る。このことを博士論文で精緻に議論してきました。実際の調査では、調査アクセスに成功した企業と、失敗した企業の2社を比較し、当事者の不祥事行為を外在的に記述するのではなく、その背後にある権力構造を内在的に批判していく、ということをやりました。

岡田 公式と非公式、2つのアクセスルートを用いるというのは新しい研究スタイルですね。

中原 ありがとうございます。企業の中でも情報開示をためらう人がいる一方で、逆に情報開示したい人がいるのですよね。つまり、同じ組織の中でも、調査取材を拒むネガティブな人もいれば、調査を歓迎する人もいるのです。結局、情報を開示するかどうかは組織内の権力問題が大きく影響します。社内のポリティカルな部分が見えてくるのです。そのポリティカルな対立に研究者が関わっていく、ということですね。研究者が隠された声を拾い上げる。それが大事だと思います。

◆社会が不祥事をストーリー化する

岡田 運輸業界における働き方改革の問題や、製造業における品質保証に関する偽装など、2017年は特に組織不祥事が多かったと思います。学問的には組織不祥事はどのように捉えられるのでしょうか。

中原 不祥事を研究する目的は、これまで組織内の悪質な行為や文化を特定し、それを未然に防ぐことで組織不祥事を根絶することでした。しかし、私はそうではなく、不祥事とは実は社会によって作られている部分があるのではないかと考えています。
 雑誌『組織科学』に投稿した論文では、1984年から2016年までの新聞記事を調査し、「不祥事」というキーワードがどのように推移していくかを分析しました。各紙、朝日新聞、読売新聞、毎日新聞、産経新聞、日経新聞などを対象に検証しました。その分析結果をグラフ化すると、年代ごとにいくつかの山があることが分かります。
 第1の山は1990年から1991年。いわゆる四大証券の事例がかなり報道された時期です。この時期の不祥事とは「不適切な資金の移動」を示すものでした。不祥事のカテゴリーがはっきりしていた時期です。第2の山は2000年代です。この時期は、多くの食品会社で賞味期限の偽装が相次ぎました。加えてBSE問題に絡む牛肉偽装や乳製品の集団食中毒などが起こった結果、不祥事が「偽装や隠ぺい」を示す言葉に変わりました。もう少し時間が経てば、第3の山である2010年代も「データの改ざん」など、不祥事という言葉に新たなカテゴリーを付け加えた時代と評価できるかもしれません。
 証券会社の当時の不祥事については、実は証券取引法に違反していなかったことが分かっています。合法であるにもかかわらず、報道されることで不祥事が構築されていった興味深い事例です。グラフの山は、報道の過熱に伴って私たち社会の認識も作られていくことを示しています。週刊誌に書かれた問題が新聞記事になり、それによって企業が対応をプレスリリースするという一連の流れの中で、言語化された不祥事が現実のものとなります。メディアの取り上げ方を見れば、社会の大体の流れと傾向が見えてくると思います。

岡田 組織不祥事が実はメディアが言語化したイメージやストーリーであり、それが社会に浸透した結果、ある種既成事実化してしまうということですか。メディアからの情報をさらに解釈している私たちの認識は、不祥事の実態からだいぶ乖離している可能性もありますね。

中原 そうです。少し悲観的な考え方ですが、企業が不祥事を事前に防止しようと十分に取り組んでも、いったん不祥事のラベルを貼られてしまえば、事後的に対応せざるを得ません。コンプライアンスの順守をアピールすることさえ、かえって社会の注目を浴び、思いもよらない問題を社会に発見されるきっかけになるかもしれません。このような現象を、私は組織不祥事の構築主義と呼んでいます。

◆課題に対して社会の見方が狭い

岡田 確かに「品質データの改ざん」と聞くと、すぐに人為的な隠ぺいをイメージします。不祥事のラベルを貼るとは、このようなイメージ先行の見方をするということでしょうか。

中原 はい。限定された特定の事象だけを見ている状態です。小山嚴也教授の著書『CSRのマネジメント イシューマイオピアに陥る企業』の中でソーシャルイシューマイオピアの問題が紹介されています。myopiaは近視という意味ですが、ここでは見方、考え方が狭いという意味で使われています。特定の課題のみがフォーカスされた結果、他に目がいかなくなる現象です。「品質データの改ざん」や「合理性の逸脱」というレッテルを貼り、分かりやすい話に社会全体で飛びつく状況は、まさにイシューマイオピアの状態と言えます。事態が収拾するまでそのトピックが注目されるので、メディアが取り上げ続けることで、トピックが利用され、消費されていくのです。
 結果として、問題の内実に踏み込まれることなく課題は忘れられていきます。決めつけを排してある程度フラットに見ないと、何が本当に問題だったのかさえ問い直されないままです。

岡田 分かりやすくても、現実を捉え切れていないということですね。確かに、過度な情報の取捨や焦点化は誤解を生むでしょうね。

◆複数の合理性が同時に存在している

中原 株式会社神戸製鋼所の検査データ改ざん問題については、私も調査報告書を見ました。品質データの改ざん問題は、ラベルの問題もありますが、社内と社外で合理性の基準にずれがあったことが大きな要因だと思います。

岡田 社会の合理性と組織内のルールや規範の合理性が異なるために、同じ製品の不具合を見たときの感じ方に温度差が生まれるということでしょうか。

中原 そうです。例えばJIS規格の認証を得るためには、非常に厳しい工業規格をクリアしなくてはいけません。一方で組織としては効率化のために、出荷を早め生産調整をスピーディに行う必要があります。「特別採用」といった独自の社内規格を設けて、権限のある人間の判断や決済で出荷できるようにするのは、組織にとって合理的なやり方なのです。

岡田 しかし、社会は品質が担保されていない非合理的なやり方だと見るわけですね。

中原 そうです。そもそも組織や社会など、その立場によって複数の合理性が併存しているのです。そのうち一方の合理性だけを取り上げたり、合理性の基準が著しくずれたりしている場合、大きな不祥事として報道されると考えています。

岡田 不祥事とはプロセスや善悪、法律などに照らし合わせて問題になるのではなく、その現象を見る人の視点によって決まるのでしょうか。社会の変化に合わせて、組織不祥事に対する判断基準は変わっていくということですか。

中原 そうです。絶対的な合理性の基準はありません。一方から見れば「JIS規格は厳しすぎる」と思うでしょうし、他方からは「社内の規格が緩すぎる」と見えるでしょう。両方とも合理的だけれども、目的に対する基準が違うのです。これが目的合理性という概念です。

◆「限定合理性」は何を限定しているのか

ハーバート・A・サイモンの『限定された合理性』

中原 2017年にノーベル経済学賞を受賞したリチャード・セイラーは、ハーバート・A・サイモンが提唱した「限定合理性」の概念を、経済行動に影響を与える人間の心理的特性の一つとして挙げています。ハーバート・A・サイモンの研究をされている吉野直人先生(松山大学経営学部)の論文(吉野直人(2014)「限定合理性の理論的射程:バーナードの戦略的要因の理論とサイモンの科学観に注目して」松山大学論集, 26(4), 79-96頁)によれば、限定合理性とは、人々は全ての選択肢を把握することは不可能であるため、限られた合理性の中で最善策を選ぶという考え方です。

岡田 例えば夕食のメニューを決めるのに全ての食材を均等に比較検討していては決まらない、夕食抜きになる、といったことでしょうか。

中原 そうです。ただ、両者は「限定」の捉え方に違いがあります。リチャード・セイラーが考えている限定とは、人間の認知能力、脳科学的な限界です。一方ハーバート・A・サイモンの『経営行動:経営組織における意思決定過程の研究』という本に立ち返れば、限定とは意思決定の範囲がそもそも限定されているということになります。吉野先生も言及されていますが、限定された目的に対する合理的な行動こそ重要であるとされています。先ほどの目的合理性とも関係しますが、限定合理性とは「限定された目的に対する合理性」であると言えます。

岡田 経営上プラスになるから設けているのだけれど、社外から見れば変な社内ルールはよくあります。おかしなルールであっても、社内の人間は従わなければいけないということでしょうか。

中原 そうですね。意思決定の範囲が社内に限定されているとき、組織にとって合理的な行動であれば、変なルールに従うことも有用な選択なのです。

◆個人の合理性と葛藤

中原 ハーバート・A・サイモンは組織の合理性だけでなく、個人の合理性にも言及していました。例えば同じ武器を手にした兵士が、一方は身を守るために武器を使い、他方は相手を攻撃するために使う場合などは、どちらも合理的だと考えます。つまり身を守るのは個人にとっての合理性であり、攻撃するのは軍隊組織としての合理性に則った行動なのです。

岡田 個人と組織の合理性のはざまで葛藤することもありえますか。

中原 もちろん、それぞれの合理性が二律背反になることもあるでしょう。個人と組織、組織と社会、それぞれの合理性が対立した場合は、問題が起きやすくなると思います。

◆ナッジで不祥事を予防する

岡田 昨今ビジネスパーソンの間で、行動経済学が注目を集めています。限定合理性の他にも、リチャード・セイラーが生み出した行動経済学の概念として「ナッジ」という単語をよく耳にしますが、これはどういうものでしょうか。

中原 「ナッジ」とはつつく、誘導するという意味です。ナッジの例としては「男性の小便器に描かれたハエ」などがあります。ハエが描かれた目的は尿が便器の外にこぼれるのを防ぐことです。「こぼさないで」と言う代わりに、人が無意識に的を狙ってしまう性質を利用して人々の行動を誘導しているのです。
 そもそも社会、組織、個人それぞれの合理性と相互に独立したものですから、合理性の基準に違いがあるのは当然です。ナッジの理論を用いて個人の目的を変更し、基準をすり合わせるためのポイントを探すのです。個人の目的をすり替えて誘導できれば、個人に組織の一員として振る舞ってもらえるかもしれません。社会の目的に統合されるような組織の目的を置けば、双方の合理性の溝を埋めることもできるでしょう。このように考えれば、ナッジは不祥事防止のきっかけにもなりえると思います。

岡田 意識や物事の見方をちょっと変えてあげることで、視界が開けて新たな解が見つかる。それによって合理性の溝を埋められるのではないかということですね。

中原 そうです。見方を変えて従来の常識から離れることで、相容れないように思える複数の概念や考えを、すり合わせられるようになると思います。

◆民主主義的改革こそが近道

企業組織における民主主義的改革とは?

岡田 2017年の年末には元横綱日馬富士関の暴行問題に絡み、日本相撲協会の問題も話題になりました。組織のルールを重んじる相撲協会と、自分の倫理観や合理性を重んじ、組織を変えたい貴乃花親方。一連の報道を通して、両者の合理性の間には明らかな溝があると感じました。今日の話題の図式に近い状態だと思われます。当初「わが社を変えたい」と思う多くのサラリーマンが貴乃花親方を応援したわけですが、メディアの報道によっていつの間にか親方は悪者扱いされるようになりました。親方のやり方はどこが問題だったのでしょうか。

中原 親方が一人で組織を変えようとしたことが、今回の結果につながったと思います。相撲協会を変えるか変えないかの選挙自体は民主的なものです。民主主義はある種絶対的な価値観のもとで動いている制度ですから、一人で改革しようとすること自体に無理があるのです。周囲を説得して数の力で勝負するべきだったと思います。

岡田 企業組織の改革も、同じ民主主義的なやり方がいいのでしょうか。

中原 権力と数は単純に言えば反比例すると思います。力がないのなら数の力で対抗するしかありません。個人のルールで説得しようとしても「組織のルールはこうだから」の一言で終わってしまいます。個人の合理性を主張するだけでなく、組織のルールを利用して説得し、変えていくのでなければ改革は難しいと思います。

◆決め手は「他者の納得」

岡田 組織や人に関わる人事として、どういう点に着目して組織不祥事に対応すればいいでしょうか。

中原 過度に不安がる必要はないと思います。焦ったり、決めつけた近視眼的な見方をしたりしないということも大事です。長期的な視点にたって運営し、不祥事の背景や組織が抱える課題の本質をしっかりと把握することです。

岡田 長期的な視点で組織や企業が運営されていくためには、何が大事でしょうか。昨今、株主のプレッシャーがとても強くなってきています。一方でグローバル化し、経営に透明性とスピードが求められるため、長期的な視点での決定を下しにくい環境にあります。そのような状況で不祥事が起きた場合、当然早く火を消したいと思うでしょう。そのために隠ぺいに走るという悪循環になっていると思うのです。

中原 不祥事に対してはもちろん迅速に行動すべきですが、きちんと事実確認を行えるだけの時間幅は設けたほうがいいでしょう。現代は人の時間感覚がとても短くなっています。あまり反応しすぎず、ある程度時間をかけて対応し、社会の視線が集中する時期を外すのも方法ではないでしょうか。
 その他には、社会が納得できる対応になっているかという点も意識すべきです。特に消費者やメディアは自分たちが納得できるかできないかで動くところがあります。例えばパロマ湯沸かし器の事故がよい例です。事故の後、会社は全製品を回収して調べました。結果、事故原因はユーザーによる不正改造であり、製品に欠陥はなかったわけです。しかし「自分たちに責任はない」と発表した記者会見での態度が反感を買い、会社は糾弾されました。結局は欠陥のあるなしに関わらず、対外的に大半の人が納得できる姿勢や対応をすることが大事なのです。
 また、かつて株式会社ライブドアがニッポン放送を買収しようとした事例も、納得性の問題でした。社会学者のマックス・ウェーバーは『支配の諸類型』という本で、支配の方法を3つに分けています。カリスマ的支配、伝統的支配と合法的支配です。マックス・ウェーバーは中でも合法的支配を一番大事にしました。失われやすいカリスマや伝統と違い、法は受け継がれていくものです。そこに働きかけて自分の利害を満たすのは、最も手っ取り早い方法だとしています。ライブドアも合法的に株式を取得し、ある種組織の合理性、株式市場におけるルールに則って買収しようとしました。しかし世間の目は冷ややかで批判的でした。

岡田 合法で、正しいやり方をしたとしても、社会が納得してくれるとは限らないということですか。

中原 そうです。いかにして社会やメディアの納得性を得るかが、結果を大きく左右します。

◆メディアをコントロールして味方につける

岡田 人事の評価などでも納得性は問題になります。納得性とは、お互いのコミュニケーションの中で相互認識を生み、認識の断絶を小さくすることで得られるものだと考えます。組織不祥事への対応として納得性を創り出すために、有益なスキルはあるのでしょうか。

中原 残念ながら直接的に万能なやり方はありません。その時々の勝負になります。ただし、ステークホルダーに対してどういう対応を取るのかなど、予め想定しておけるものもあります。
 納得性を考える上で大事なのは、自分たちではなく、他者が納得できる対応になっているのかという視点です。また報道を通して刻々と変わる状況や、社会とメディアのパワーバランスの推移をしっかり見る必要があります。
 またメディアへの対応も重要だと思います。社会の背後には必ず媒介としてメディアが入ってきます。メディアは第三のプレイヤーです。現状は自分たちが広告主となり、メディアにプレッシャーをかけることぐらいしかできませんが、メディアが与える影響の大きさを考えるなら、これからの組織マネジメントにメディアコントロールは欠かせないと思います。どういう状況であればメディアが組織を問題化しづらいのかといった研究も、今後は必要でしょう。

◆正攻法だけでは人を動かせない

岡田 企業組織内でも上司や部下の関係など、コミュニケーションの断絶やギャップは絶えず存在しています。これを縮小化するためにはどういったスキルが必要でしょうか。組織内のプレイヤーとして役立ちそうなスキルがあれば教えてください。

中原 組織内政治スキルやインプレッションマネジメント、最近言われているダークサイドスキルなども当てはまると思います。要は、いかに人を動かせるかということです。そのためには社内でよりよい人間関係を構築し、安定した基盤を築く必要があります。言い方は悪いかもしれませんが「パワーがある人にはすり寄っておく」ことも必要だと思います。直属の上司にはだめだと言われた件が、さらに上の上司の考えでは採用されるということはよくあります。予めどこに正当性があり、誰がそれを管理しているのかを見極めておくことが重要です。

◆人事こそ不祥事対策の要

岡田 最後に読者である人事のみなさんにメッセージをお願いします。

中原 不祥事には必ず人が絡んでいます。問題が起こってから犯人捜しをするのではなく、普段から問題の芽になり得る人や物事を把握しておくことが大事です。問題を起こしそうな人や、その人をリカバリーしてあげられそうな人の情報を集約し、人と人との関係をコントロールすることで、日常的な問題が大きな不祥事に発展することを防げると思います。
 それこそが人事に求められる役割ではないでしょうか。潜ってしまって見えないような問題も感じ取れる、そういう感覚の鋭さが人事には必要だと思います。問題が起きたときに被害を最小限に抑えられるかどうかは、人事の采配にかかっていると思います。

岡田 本日はありがとうございました。

対談を終えてのパチリ!


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