今、人事部に求められる役割は何でしょうか。そもそも人事部は誰のために存在して、どういう機能を果たすべきなのでしょうか。本連載ではこれらを座談会やアカデミックによる検証、実務家によるモデル創出等をしていきます。
今回は、前回の人事未経験者と人事の部門長の対談で表出化した、人事部についての理解がずれてしまう背景について名古屋大学の江夏幾多郎准教授に補足解説いただき、対談内容をエスカレーションします。

聞き手:葛西 達哉(Insights編集部員)

江夏 幾多郎(えなつ いくたろう)

江夏 幾多郎(えなつ いくたろう)
名古屋大学大学院経済学研究科准教授。博士(商学。一橋大学)。名古屋大学大学院経済学研究科講師を経て、2011年より現職。専攻は人事管理論。主な著作に、「人事システムの内的整合性とその非線形効果―人事施策の充実度における正規従業員と非正規従業員の差異に着目した実証分析」(2012年、『組織科学』第45巻3号。第13回労働関係論文優秀賞受賞対象論文)、『人事評価における「曖昧」と「納得」』(2014年、NHK 出版新書)。


葛西達哉(編集部会)今回は前回の対談の議論を中心に、人事と経営などのミスマッチについて解説いただきます。

◆経営戦略と人事戦略の一致

葛西 会社の事業戦略と人事戦略は一致する方がいいが、一致していないという議論がありましたが、実際はどんな事が起きているのでしょうか。

江夏幾多郎(名古屋大学大学院経済学研究科准教授) そもそも論として、事業戦略が明確だとしたら、事業戦略と人事戦略の一致不一致がはっきり言えます。しかし、事業戦略が明確ではない場合は事業戦略に資する人事のあり方をはっきり定義できません。多くの日本企業では、経営計画というゴールレベルの話は社内で共有されていると思います。しかし、戦略実現のために必要なアクションや資源・能力のレベルまで人事が、あるいは従業員が腹落ちしているケースはあまりないのではないでしょうか。
従来は、大まかな経営計画の元でも個別のアクションが連動してなんとか経営してきました。人事としても、戦略志向というよりは、慣習を根本から否定せず、多様なステイクホルダーのバランスを取り続けてきました。ただし今日の企業の成長の条件、企業が向き合うべき労働市場の特徴は大きく変わってきた、そうした変化に人事は対応しないといけない、ということが言われてきました。いわゆる「戦略人事」論ですが、これは必ずしも、「これから必要なのはこういう人材、人事施策だ」という政策論にとどまりません。
政策論以前に、経営環境と企業の関係、経営者と人事部の関係といった組織論について考えないといけません。不透明な経営環境の元では特定の戦略に固執することは従来よりも合理的でなくなってきていますが、なんらかの具体的方針はその時々で必要になります。その時には、従来のトップダウン対ボトムアップという単純な構図ではなく、ヒト、モノ、カネ、情報の専門家、大局観に長けた人と現場に密着した人、市場のプロと組織のプロ、などが絶えずすり合わせないといけません。
これを今日の企業の人事に置き換えると、共有すべき方針、それぞれがなすべきことについて、人事部門が経営トップや事業責任者と常に協議し、握りなおせているケースが少ないのかもしれません。人事側は経営に対して、人材や職場の現状を踏まえるとその戦略はできない、実現のためにはこういう人員や予算が必要、などといったことが言える。経営側は人事に対して人材や職場の理想と現実、それらのギャップを伝えられる。これができないのが一番の問題ではないでしょうか。

◆「戦略人事」の前に必要なコト

葛西 先のお話を伺うと、対談で議論された戦略的な人事について「戦略人事って必要なのか。」という議論にもなりますね。

江夏 将来の環境変化を予測して組織の変革をリードすることを人事のあるべき姿とするというのは勉強家の人事パーソンからすると自然なことだと思います。ただし、特に日本の場合、現場でやっていることの後追いという役回りを人事が担うことが多いこと、そしてそれが組織全体で見た場合には存外に合理的であることを考慮する必要があります。
市場から考えるのか、組織から考えるのか、といったことは二項対立的に捉えられがちですが、実際にはそんなに単純な話ではないでしょう。市場起点で考えると組織は慣性の塊に見えがちですが、そもそも組織の慣性は無視したり全否定したりする対象ではありません。そもそも慣性は、コチコチの石というよりは、ある程度の柔軟性を持ったものです。組織も人も、過去を背負いながらも多様な未来に開かれています。過去の蓄積をベースに望ましい未来を考えることができます。
やや保守主義的かもしれませんが、培ってきた人材の強みはどうすれば最も活かせるか、今まで培ってきたものを起点にさらにどういう成長ができるかを人事が率先して考え、考えた結果を組織全体に訴える作業が必要なのです。そういった自然な感じを伴わずに「戦略的」「変革」という掛け声をかけても、組織が疲弊するだけに終わる可能性があります。
傾向としては日本企業の人事の考え方は組織から考えるアプローチです。こうしたアプローチは「戦略人事」と呼ばれることは少ないですが、すでにある強みを効果的に生かす、強みの芽をさらに開花させるというのは十分に戦略的です。非上場企業、ベンチャー企業、中小企業に、こうした事例は存外に多くあるように思われます。

葛西 こういう議論が起きるということは、人事の打ち出す施策について、会社か働く個人にとって有効に機能しているかどうか懐疑的になっていることが大きい様な気がします。

江夏 ある人事施策や人事ポリシー(基本方針)を採用することが企業の業績を高めるという因果については、アカデミックには多様な見解があり、確かなことは言えません。検証したい因果は実は疑似相関だ、つまり見えざる真の原因が人事と業績の双方を規定するという可能性があります。儲かっている企業が人事施策の充実に予算を避けるという逆因果の可能性もあります。
他社との競争の中で収益を獲得するのが企業である以上、保有する技術・ノウハウ、それをうまく使うための指針としての事業戦略が業績に一番大きく関わるのでしょう。つまり、業績と人事の間の因果連鎖は存外に長く、そこには様々な促進要因、阻害要因が介在するでしょう。そこで人事がさしあたりなすべきことは、組織として大きくこけないための、公正性や安心感といったベーシックインフラの確保でしょう。

◆人事における時間軸

葛西 対談者の村上さんが指摘されているのは、株式市場から見ると人事が説明責任を果たさないことや、人口減少等の経済要因がある中でいわゆる日本の労働慣行が成立しなくなっているのに、人事はなぜ変われないのかという疑問だと思います。

江夏 ここでの問題は、「必要とする人材能力」と「決済の時間軸」のズレでしょう。より具体的には、一般的な人材能力に対して長期勤続すれば割が合う報酬を提供する、逆に企業特殊的な人材能力に対して拙速に成長や成果を期待する、という無理が生じがちなことです。
多くの日本企業では、長期的に培われる企業特殊的な人材能力を重視しているにも関わらず、それに関する定義を曖昧なままにしたために、長期的キャリア管理や能力開発を個々の従業員に即した形で行えないばかりか、補完的に導入された透明性や短期決済を重んじるインセンティブをうまく活用できずにいます。この曖昧性は、全社的に長く使える能力定義を確立するというよりは、上司と部下が職場の事情に即して柔軟に定義することを人事が支援することによって、かなり軽減できます。そうすることで、「脇役」たる成果主義が必要以上に目立たず、「主役」たる能力主義を支えられるでしょう。
社外の労働市場に自社を開き、エンプロイヤビリティを蓄積・発揮している程度に即して従業員への報酬を増減させることが、ドライな雇用関係を意味するとは限りません。元従業員と元雇用主との関係が切れない場合が多い、評判を聞きつけていい人がエントリーし続ける流れがある、刺激的な職務環境を魅力に感じて結果的に長く働き続ける従業員も少なくない、といったことが生じます。一般的な人材能力を重視しておきながら長期雇用で「縛る」のは、ある意味で従業員を信用していない愚策と呼べるかもしれません。

◆人事部門が戦略的であることを問う

葛西 今の人事のあり方は戦略的でないといわれてしまっていますが、元々はどうだったのでしょうか。

江夏 人事部の成り立ちを振り返って考えると、企業という組織に人事部門が生まれて100年とちょっとになります。組織が大きくなり、人員の確保や労使紛争への体系的な対処が必要となり専門家が配置・組織されるようになった。これは本当に戦略的な出来事でした。アドミ(Administration=管理)ばかりやっていた時代のことは参考にならないと決めつけず、その時々の状況でどういう役割やアクションが必要だと定義されてきたのかを学ぶ意義はあります。

葛西 自社の状況を知り打ち手として有効だと判断した場合はアドミに徹することも戦略的だということですね。

江夏 人事機能のアウトソース化の動きが昨今盛んです。思考に特化して実行、ここでいうとアドミ業務を切り離す流れですね。合理的であると思う反面、一抹の不安も覚えます。対談を読む中で「人事としての意思を持つ」という発言がありましたが、そのものとしては全く同意できる内容です。ただし、人事としての意思を持つためには、論理的思考や広い視座があるということに加え、現場情報、さらには情報として体系化される前の触感のようなものを持たなければなりません。戦略志向が過ぎてアドミを軽視した場合、現場から遊離した人事を招きかねないことを、人事部は理解すべきでしょう。もちろん、全ての自動化や外部化を否定するものではなく、何をどう自動化・外部化するかを考え続けるところに、人事の現場感覚、そしてそれと同時に戦略的判断力が磨かれる機会があるのだと思います。

◆人事における透明性への向き合い方

葛西 「常識」に竿をさしていただきましたが、ブラックボックスの人事ではなくオープン、透明性があるべきという「常識」についてはいかがでしょうか。曖昧性については少しお話をいただきましたが。

江夏 一連の人事施策に透明性を求める人が本当に大多数なのか、それで組織が前向きに変わるのか、ということを実際に確認する必要があります。全体的に経営や人事が壁に当たっていない時には、曖昧な人事へのクレームはそんなにあがりません。逆に言うと、組織全体、あるいは特定の誰かに負担を強いざるを得ない時の大義名分として、透明性や説明責任が持ち出されたわけです。
組織経営を考えるとそういう旗を見せること自体はそれで仕方がない部分があります。「曖昧でいい」とは居直れませんし。ただ、突き詰めて考えた場合に、集団や個人の価値の高低を、そもそも主観的な理念や想いを中核にして成り立っている企業組織の文脈で、客観的に定められるのでしょうか。「全社目標のもとに社員一人一人の使命を明確にすれば組織が強くなるし評価にメリハリをつけられる」というイデオロギーには、多くの従業員が直感的に懐いの目を向けるのではないでしょうか。企業の中核にある理念や目標に照らし合わせて「どう評価するか」ばかりでなく「何を評価するか」を重視すること、論理の巧みさばかりではなく説明する側とされる側の人格的な関係の中での説明責任が果たされること、をもっと志向すべきでしょう。

◆人事部門による貢献の定義

葛西 人事の評価がミクロに偏ってしまうたとえば、育成担当なら研修参加人数という業績に連動しているかわからない指標が多くないかという議論がありましたが、どうお考えになりますか。

江夏 人事のパフォーマンスを測る時にどういう指標を使うかは大事な問題です。育成の話でいうと、従業員サーベイで研修満足度や成長実感について尋ねたところで、それが経営上必要で、研修を通じて従業員に身につけてもらおうとしている能力の実際の取得を裏付けるとは限りません。必要な能力についての人事部内での定義や全社的な合意が取れていないのであれば、従業員サーベイはおろか、研修をやる意味すらも怪しくなります。
財務的な利益指標が従来よりも幅を効かせるようになって、従来だと認められていた指標が、「それってなんの意味があるの?」と言われるようになった。ただ、前にも述べたように人事管理と最終的な組織成果の間の因果は相当に複雑で、わかりやすさを求められる今の人事部門は受難の時期にあるとも言えるでしょう。たとえば、年に1度、労使交渉で結果を出すとかが成果指標であり、自分たちの活動が企業のバリューチェーンにフィットしているかということを意識せずに業務を進められたのが昔の状況でした。
今後は、全体目標とのリンクを知覚しやすいKPIを決める必要性に迫られているわけですが、組織の問題は元来が複雑で、問題の構図が判然としないものがとりあえず人事・総務に投げ込まれるのも事実です。現場が自律的に解決できそうなものも含めて。
「人事のジレンマ」とも言えるそうした構図をものすごく抽象的に表現すると、決断不可能な中でもあえて決断しなければいけない、ということになります。何やっても人事は突っ込みどころ満載ですし矛盾を含んだものとなりますが、「決断不可能性の中での決断」を積み重ねる中で問題や矛盾の構図を更新しなくてはなりません。あらゆるKPIは不完全ですが、なんらかの形でそれを設定し、効果検証と再設定を重ねことで、周囲からの共感や感謝はともかく、必要性認識は得られるでしょう。
「完璧なものは無理です。ただ、できるだけのことはするので、リクエストは何でもしてみてください。こちらからの提案には耳を傾けてください」と、人事は経営や現場に対して声を大にすべきではないでしょうか。将来的に理想状態に到達できることは保証できないものの、そこに向かおうという意思は強くあること、そこを意識しながら目の前の問題に一つ一つ愚直に対処していること。こういったプラグマティック(pragmatic;実用的)な貢献価値を全社的に理解してもらうことも、「戦略人事」を地に足ついた形で行うために必要でしょう。

◆経営者と現場に向き合える人事

江夏 そもそも、刻一刻と変わる経営環境や事業戦略に受動的に対応し続けるという人事部のスタンスが、人事管理、ひいては人材や組織を硬直化させるかもしれません。環境や戦略に組織や人材を合わせるという発想に経営層はなりがちですが、組織や人材に合わせた環境や戦略を経営層が構想するための手助けは、人事ならではの提供価値です。経営と人事がお互いの持論を議論しあえる関係性を創る、経営と対等であるための知見や熱意を持つことが人事にとって一番重要なことではないでしょうか。
先ほどの人事としてのKPIや、人事制度に織り込まれるべき人材能力の定義や評価基準の話ではないですが、設定が難しいとはいえ、明確な計画の存在はないがしろに出来ません。計画があるからこそ逸脱、その中でも特に「創発」とでも呼べるポジティブな逸脱について、それとして定義できます。ある価値基準としての計画がなかったら、「いろいろあるよね」で終わりになります。一部の従業員が見せる規格外の能力、成長、活動を、計画から外れているということで潰すためではなく、あぶり出し、経営層や会社全体に対してプロモーションするため、とりあえず計画を立てて則ってみるが、厳格にこだわりすぎず適宜修正するというスタンスで、人事は現場の従業員や管理者、さらには経営者を支援すべきでしょう。

葛西 本日はありがとうございました。


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