若手の自燃(ジネン)行動を促進する組織
~ニューノーマル時代にこそ求められること~

HR SUMMIT 2020 ONLINE
9月10日(木)11:00-12:00 L8 「若手の自燃(ジネン)行動を促進する組織」にお申し込み有難うございます。

このセッションでは、『人事実務』誌と日本人材マネジメント協会(JSHRM)が共同で実施した調査結果に基づき、若手の「自燃(ジネン)行動」の促進・阻害要因を発表します。加えて、若手が躍動する組織作りを実践している企業をゲストにお招きし、「自燃力」とその促進策について参加者の皆様と考えて参ります。

本講演に先立ち、3種類の資料を以下よりダウンロード頂けます。ご所属先企業の「若手自燃(ジネン)行動の促進」水準を測定する簡易アセスメントシートもございますので、ぜひ事前にお試しください。

動画

Q&A

Q1.自律型人材というキーワードが流行りとしてありますが、自燃型人材と異なる点などはありますでしょうか?

泉田「自律型人材」の定義は、人によって違うと思っています。goo辞書では、「自律」=「他からの支配・制約などを受けずに、自分自身で立てた規範に従って行動すること」)となっています。ここでは、自律として、この定義を用いて考えます。「自燃」では、「自燃潜在力」として、価値観、姿勢、意識という点も考慮されています。また、「自燃行動」として、「自ら気づく」という点を重視しています。自燃行動ができるようになると、自律型人材になれると思います。そういう意味では、自律型人材になる迄の部分も考えているのが、自燃型人材です。」

Q2.自燃サイクルモデルは、今でいうOODAサイクルと同じでしょうか?

泉田「OODAループは、意思決定と行動に関する理論と認識しています。OODAループは戦略を実行するときのものであり、自燃サイクルは個人の成長のサイクルと捉えてください。」

Q3.自燃人材への阻害要因などにはどういうものがあるのでしょうか?

泉田「促進要因の逆を行うと、阻害要因になります。「何のための仕事」、「君はどうしたいか」という問いかけをせず、若手の意見を一切聞かず/言わせずに仕事をさせる、若手に裁量権を全く与えないようなことは、阻害要因になります。」

黒澤「分析担当のメンバーとして追加補足すると、今回の調査では、反対方向の阻害要因として「短期的な成果のみを追求する」を調査項目に入れましたが、これについては、今回の調査結果からは、一概に阻害要因とは言い切れない複雑な結果になりました。当初の仮説では、「若手に大きな裁量を与えるようなことは、短期成果のみを重視する職場ではやりにくいだろう」と考えましたが、おそらく、「結果が短期で数字で出るような職場の方が経験の浅い社員に自由にチャレンジさせやすい」という要素と複合した結果、「短期的な成果のみを追求する」と自燃達成度が(高くも低くもなく)中くらいになるという複雑な結果になっているものと考えています。」

Q4.自燃を促す行動(管理者の行動など)が、パワハラにとなれないようにするために、気をつける重要な点はなんでしょうか?自燃を促す行動の項目を見て納得はできるのですが、人によってはネガティブなプレッシャとしてとられる(メンタル)可能性もあります。何かポイントがあればご教授いただければ幸いです。

泉田「部下への指示をする際に、その仕事を通して成長を期待しているメッセージを伝え、仕事の内容に理解をしてもらうことが必要です。また、困ったことあったら、すぐに相談して欲しいことを伝えることが必要だと思います。逃げ場所を作ってあげることで、プレッシャーを和らげることができます。」

大橋「伝えるのに加えて、双方向のコミュニケーションを図ることとも重要かと思います。その意味では、現在進行形で、1・2年と、時間をかけることも重要だと思います。」

Q5.これから益々少子化が進む中、子供若者が大切に扱われることは間違いありません。与えられるのが当り前、褒められることが当り前、大事に大事に安全な場が与えられ育てられた若者を自燃化するのは、今まで以上に難しくなりそうな気もします。自燃ということを理解することすらできない若者が増えないでしょうか?将来を考えた、その辺りはどのようにお考えでしょうか?

泉田「自燃型人材が求められることを伝え、学生時代から、理解をしてもらう必要があります。」

大橋「今回の調査では、企業に入社して以降の事案について、スコープを絞りました。仰る通り、近い将来、多くの企業で、自燃型人材が求められることを伝え、学生時代から、理解をしてもらう必要があります。その意味では、それ以前の教育の場から、自燃人材を育む環境整備が必要なように思います。また、企業の立場からすれば、メトロール様のような環境整備の在り方を企業の魅力として打ち出すことも有効だと思います。」

Q6.自燃人材は生まれ持った特性なども重要なのでしょうか?どんな人でもメトロールのような組織に入れば活躍できるのでしょうか?

泉田「「どんな人でも」と言うより、「多くの方は、なれる」だと思います。その人が「自燃型人材」になるには、その人なりの促進要因の仕方があると思います。そのため、促進要因を適切に選び、時間をかける必要があると思います。」

大橋「我々は、自燃潜在力や、自燃行動は、先天的なものではなく、後天的なものと考えております。そのため、メトロール様の事例を参考にして、促進要因の発生に向けて、自燃人材が育ちやすい環境を整備したら良いのではないでしょうか。」

松橋「生まれ持ったもの、幼少期の親との関係、両方があると思います。自分が社会で生きていくうえで、「こうしなければいけない」と思い込んでいる源が、なにか?に気づければ、人は変容できると思うようになりました。」

Q7.自燃があるメンバーと自燃がないメンバーがいる中で、自燃がないメンバーに引っ張られる人が社内を見ていて多い気がしております。アプローチは個々に変えたほうが良いでしょうか?

松橋「自燃しにくい人は、自己受容ができない人が多いと思います。人によって、心の恐れはタイプが違います。当社が参考にしている由佐美佐子著「メンタルモデル」によれば4種類あると言われて、かなり類型化されています。アプローチは同じでも、気づきの内容はかなり異なります。」

Q8.(松橋様に質問です)メトロールでの取り組みは心理的安全性やアジャイル(スクラム)など近年組織論や人材マネジメントで注目を集めているもののに近いように思いました。取り組みを検討する際には何かヒントにされているのでしょうか?

松橋「行動認識学の分野だと思います。参考図書として、対話については「ダイアローグ」著デイビットボーム、自己受容については「ザ、メンタルモデル」由佐美佐子「無意識が分かれば人勢が変わる」幸福学の前野教授と由佐美佐子共著「U理論」由佐(訳 動画は、株式会社CCCのライブラリーも参考にしてみてください。」

Q9.松橋様に質問です。役職ではなく役割、プロジェクトベースとありましたが、社員を評価するのはプロジェクトのリーダーなのでしょうか?それとも部門などの長なのでしょうか?それとも360度など、周囲からの声なのでしょうか?

松橋「プロジェクトへの貢献は、リーダーとフォロワーの場合があります。一人が複数のプロジェクトにリーダーとフォロワー、ケースバイケースでそれぞれ、参加している事を見える化し、評価しはじめています。360度も一部の部署でテスト的にしていますが、つながりを促すもので、評価にはつなげていません。」

Q10.部門幹部社員に、「経営理念」をかみ砕いて自部署に置き換えるという意識がありません。中堅社員からはどのように促すことができるでしょうか?

松橋「人は会社の経営理念の元で、個人の人生を生きているわけではありませんから、限界があります。中堅ともなれば、一人で仕事をするというより、チームで仕事をすることが求められます。部下の心の恐れも含め、対話などを通じて、関係性を良くしていかないと自律的な組織にならないことを学ぶことを促していく。」

AFTER REPORT 《HR SUMMIT ONLINE 2020》

『HRプロサイト』にアフターレポートが公開されました。
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