寄稿：人事セミナー【Employee Engagement：人材を生かす組織マネジメント】

　1月17日（火曜日）19時から、マネジメントセミナー「Employee Engagement：人材を生かす組織マネジメント」が行われました。スピーカーは、来日中だったミネソタ大学College of Education and Human Development Department of Organizational Leadership, Policy, and Development（OLPD）の教授Dr. Kenneth Bartlett（ケネス・バートレット）。有楽町にあるトーマツ イノベーション株式会社のセミナールームには、約30名ほどのミネソタ会の会員の方、そして、人事業務に携わっている方々が集まりました。このセミナーは、日本ミネソタ会主催によるもので、ミネソタ大学を卒業した人を中心に、アメリカのミネソタ州にゆかりのあるメンバーで構成されたこのミネソタ会が企画したものでした。

　世間では、今、組織やマネージャにとって、とても関心のあるトピックスの一つ、「Employee Engagement（エンプロイ・エンゲージメント）」。バートレット教授は、エンプロイ・エンゲージメントに関わる最新のリサーチ結果を紹介しながら、このトピックをわかりやすく論じてくれました。一方、会場からは積極的に質問が飛び出し、それに教授が応答、活発な議論も見られ、皆さんの関心ぶりに驚きます。

　まず、バートレット教授から、会場に「Engagement（エンゲージメント）とは？」と問いかけが投げられました。が、これほどに捉えどころのない言葉は他にないのではないしょうか。それは、日本に限っての事でもなく、アメリカにおいてもそのようです。比較的に新しい概念である「エンゲージメント」は、意味も曖昧で、さまざまな解釈も存在するほど。まだまだ変化をしている言葉のようです。さて、それでは「Employee Engagement（エンプロイー・エンゲージメント）とは？」と、教授は続けます。教授によれば、「企業そのものや、企業の目指すことに対しての感情的な繋がり」ということでした。そして、エンプロイー・エンゲージメントは、組織の目標を代わって、自らの仕事や、組織の仕事を気にかけている、自発的な努力をしていることだとつけ加えました。

　ここで一つの写真が取り上げられました。オールを漕ぐ人々の写真の中、一人でも他の人と違う方向に漕ぐ人がいれば、どうでしょう。

ボートのオール、一人でも乱れれば

　ボートの進行を妨げ、複数の人間で漕いで進むには、影響を与えます。呼吸を合わせ行うことが大事ということを、写真を使って説明しました。それは、組織においても同様なことが言え、一人一人のエンゲージメントが大切だと言うのです。

セミナーのアジェンダ

　エンゲージメントの一番の基本は、
Say, Stay, and Strive
　Say（自分が、組織の中で働くことを楽しんでいることを、言葉や行動でコミュニケーションする）
　Stay（組織にロイヤリティーがあり、離職は起こり難い）
　Strive（パフォーマンスを改善する努力をする）
　そして、エンゲージメントには、三つのタイプがあります。
　Engaged（情熱でもって働き、組織と深い繋がりを感じる）
　Non-Engaged（無為に組織で時間を過ごし、努力をしない）
　Actively disengaged（仕事で幸せではなく、エンゲージしている同僚の達成を台無しにする）

ギャラップ社による日米対比のリサーチによれば、日米におけるエンプロイ・エンゲージメントの意識には、大きな違いが出ているとのことです。例えば、従業員のうち、以下の割合で、エンゲージメントの結果が出ています。

日本
7-9％ は、積極的にエンゲージしている
約60％ が、エンゲージしていない
33％ は、やる気のない

　日本の従業員エンゲージメントが、アメリカに比べて低いのに驚いている聴衆が目立ちました。

　そして、エンゲージメントに対し注意を怠ると、次のような結果を生んでしまうと言います。例えば、道の端に木が張り出し道路に侵食していた写真を使いながら、「道を治すことは、積極的にエンゲージしていることを意味し、道を治すのは、常に同じ人だったりする。常に、道を治し続けたその人は、いつか、『道を治すのに疲れた』と言って、組織を去ってゆく」。エンゲージメントの高い従業員を保持するには、努力が必要なようです。

　フォーチュン500 CEOによれば、最近は、「エンゲージメントは興味深い調査という認識から、身近なビジネスで行う方法の一つへと意識が移っている」とのことです。では、今日言うエンゲージメントの変化とは、何でしょうか。

　変わりつつある働く環境は、雇う側と雇われ側に新鮮な緊張感を生む中、トップレベルな才能ある人材を引き止めることは難しくしています。仕事へのさまざまな要求やストレスについての認識が広がり、働く中での健康への関心が広がっています。このことは、人事にとっても新しい挑戦となり、一方でリスクでもあります。では、組織のDNAの一部とも言えるエンゲージメントを養うために、人事のとるべき戦略的な役割は何でしょうか。

　エンゲージメントを推進するストラテジーは一つではなく、教授は、このストラテジーの例として、一つの本を取り出して説明をしてくれました。比較的シンプルでわかりやすいその本は、「Closing the Engagement GAP」。

　その中で紹介されている戦略とは、次のステップを踏むことでした。

聴衆からの質問に答えるバートレット教授