特集3：EAP業界から見たこれからの組織・人材マネジメントとメンタルヘルス

メンタルヘルス問題も多様化へ

神谷　創業当時からメンタルヘルスの問題に取り組んでいたわけではなく、そもそもは団体長期障害所得補償保険（GLTD）の取り扱いから始まった会社です。がんや心臓の病気などで仕事を休まざるを得なくなったとき、傷病休暇などの範囲内で復帰できればいいのですが、実際にはそうはいかず退職となることも多々あります。
　生計が成り立たなくなって、場合によっては住宅ローンも払えなくなり、家族が離散したり、生活保護に追い込まれるようなこともあります。日本では、死亡保険の加入率の高さに比べて、就業不能のときの補償はあまり認識されていません。そこに着目して、GLTDを日本で売ろうと会社を立ち上げました。おかげさまで、GLTD販売ではトップクラスのマーケットを獲得しています。
　メンタルヘルスケアサービスを加えたのは、2002年です。就業不能保険の導入を進めていく中で、保険は事後対策としてはいいけれども、実際には病気を未然に予防する必要があるというお話が人事の方から出てきたのです。当時、うつ病での休職者の増加が社会問題になっていました。うつ病というのは、一度患うと以前の状態に戻るのが難しいんです。健康時が100だとすると、うつ病で6割程度しか働けなくなり、その後も7割程度の回復で停滞する人がたくさんいます。

◆上司へのアドバイスや周囲の人のケアも行う

神谷　健康に働き続けるためには、早期発見、予防が大事ということになります。それで、今のビジネスモデルのはしりとなる「ストレスチェックをして、高ストレス者がいる場合は早期に介入する」というサービスを、東京海上日動メディカルサービス様と一緒に始めました。

岡田　労働安全衛生法でメンタルの問題が触れられるよりも前のことですね。

神谷　ストレスチェックの義務化よりもずっと前で、ボランタリーなかたちではありましたが、意識の高い特定の業種のお客さまが多かったです。メンタルに問題のある人がいたり、職場のトラブルで自殺があったりしたとき、人事担当者が必ずしも全部に対応できるわけではありません。われわれのサービスは、問題がある人がいたらその上司にアドバイスをしてケアを行うとか、従業員の自殺があったときに周囲の人のケアをするとか、普通の人事にはなかなかできない部分までをパッケージで請け負うようにしています。
　その後自殺予防の議論が高まり、2015年12月にストレスチェックが義務化されました。これは、われわれがやってきたことを土台にした部分もあると思っています。クライアント契約数も1700まで増えました（2016年11月時点）。今は、昨年から導入いただいたお客様に満足いただけるように、さらなるサービスを提供していこうと検討を進めています。

◆ストレスチェック義務化、その後

岡田　ストレスチェックが義務化されて1年以上経過しましたが、クライアントからこれまでと違った要望が出てきたりなどはありますか。

神谷　最初の年はとにかく対応しなくてはということで、一通りやってみたという会社が大半です。2年目にどう取り組んでいくかは、何を課題と感じたかによってバリエーションが出てくるところだと感じています。
　ある会社では、高ストレスの人たちが13、14％だったのですが、医師面接に来るのは1人程度だったそうです。本来、ストレスチェックはリスクの高い人に早期に対応することが目的ですから、どう医師面接につなげるかが問題と気付いたという話がありました。また、集団ごとの差異に着目して、ある部署だけがストレスが高いことに気付いた会社もあります。それは上司の問題なのか、仕事量の問題なのかを分析して、組織的なコンサルティングを行おうとされています。
　まだ義務化1年目ですから、取り組みに胸を張れる会社はほとんどないと思います。2年目、3年目を見て、それでも改善しなければ何が問題なのかと考え始めるというのが、標準的な対処でしょうね。今年はこうだったから来年こうしようという短期的な反応をしているという印象は、今のところ多くはありません。

岡田　フィジカル面での健康診断と同じように、心の問題もマネジメントとしてもやるべきことですし、働く側も利用する権利はあるわけですね。

神谷　フィジカルの場合は、職場環境に関連する要素もありますが、基本的にはセルフケアです。でも、メンタルの問題は上長や同僚との人間関係など、個人の素因以外の影響が大きい。つまり、会社が従業員に対して負う保護責任のようなものも大きいわけです。徐々にその意識は高まっていますし、メンタルを取り巻く環境や上司のあり方も、今後取り組みが進んでいくところかなと思います。

岡田　今、企業を取り巻くメンタルケアの環境整備ということで、働き方改革が取りざたされています。女性を管理職に登用するとか、育児中の短時間勤務、ダイバーシティで外国人やLGBTなど多様な人材を取り込むとか。ただ、今挙げたようなことは、全てストレスの要因にもなり得るのではないかと思います。やり方を間違えるとストレスを助長するだけなのではないでしょうか。

神谷　昔の日本の村社会的な、単一的なカルチャーの中で気心が知れた同士で働くのが、一番気楽なのかもしれません。ただ、それでは経済的にも社会的にももたないということで、いろいろな人が入ってくる。そうするとお互いにとってストレスですが、そういうことのメンテナンスも含めて、どうマネジメントしていくかがダイバーシティであり、働き方改革なのだと考えています。
　どうしたら、お互いストレスを感じずに生産的な関わりを他者と持つことができるのか。そういうソーシャルスキルをきちんと教えてあげなくてはいけないのではないかという観点も出てきます。今までの島社会ではいられなくなったので、労働時間の長さなどだけではない別種のストレスが出てきました。それをどうケアしていくかということが、非常に重要になってきます。

◆ストレスを低めるスキルが注目されている

岡田　新種のストレスが、今後の企業社会において発生し得るということですか。

神谷　そうなると思います。また、AIを持ち上げすぎるのはどうかと思ってはいますが、AIのおかげで単純業務が省略されていきます。となると、今まではパフォーマンスの低い人が行っていたような仕事が、AIに奪われてしまうわけです。今後は、超天才的なアーティスティックな仕事や、営業のような人と接する、いわゆる感情労働といわれる仕事しか残らなくなります。そうすると、そういう仕事に不適応を起こすことも出てくると思います。AIで人間は楽になるといいますが、その分、AIのお守りや、AIが取りこぼした一番つらい仕事をやらされるので、暇になることはないと思います。
　いずれにしても、今後もどこまでいってもストレスとは無縁にならないし、それどころか強烈なストレスが高まってくるはずです。

岡田　新たなストレスに対して、どう免疫力を高めていくか。それを企業としてどうサポートするかというのは、御社としてはどのように考えておられるのですか。

神谷　世界的なIT企業がマインドフルネスというものに取り組んでいますが、あれは基本的な煩悩を全て流して、そこにとらわれないでストレスを低めていくという認知行動療法の1つです。そういうスキルが、今後重要性を増すのではないでしょうか。当社でも、ストレスチェック後の打ち手の一つとして「マインドフルネス研修」を展開しています。
　今までストレスを環境のせいにしていましたが、環境はなかなか変えられないので何とか自衛するしかありません。マインドフルネスのような方法や、物事を前向きに捉えるとか、いろいろなやり方があると思います。私たちはそれらを「メンタルタフネス」と呼んでいます。タフというのは、スルーしたり、受け流したり、場合によっては戦ったりという柔軟さも含めての概念です。これがポイントだと思います。

◆女性へのストレスは別の課題

所謂、ハイスペック女子のストレスマネジメントとは

岡田　女性の社会進出が進んで、高学歴、高収入という高いポジションで頑張る女性が増えています。ですが、そこで全てを手に入れようとしてうまくいかず、職場で機能不全を起こすケースが増えているそうです。その結果、ある種の適応障害を起こして、ハラスメントなどにつながっているのではないかということでした。
　表向きには男女差はないものの、生物学的な性差はあります。これからの女性管理職のことを考えると、ストレスマネジメントは男女分けて考えたほうがよいのではないでしょうか。

神谷　女性のストレス度合いは男性よりも高く、普通にストレスチェックをすると、女性のほうが2％くらい高く出ます。また、WHOはうつ病にかかる割合も女性のほうが極めて高いと発表しています。
　女性が活躍するようになったのは、ここ20年程度の話ですし、社会への関わり方も男性と女性では異なっています。難しいのは、「認められたい感」みたいなものにとらわれるケースが多いかもしれない点ですね。自分が価値を感じるものを突き詰めるのではなく、他人が評価するから頑張るというところがあるのです。ある意味で自分がない。そういう動機付けだと、他人がそっぽを向いた瞬間に自分がなくなるので、そのあたりが影響するのかなと思います。
　女性をどのように動機づけして戦力化するかという観点を管理職が持たないと、ますますつぶれていってしまう気がしています。

岡田　出産、子育て、仕事と、女性が背負わされているものが昔よりも増えてきています。その一方で、職場のマネジメント環境には、まだ古い価値観も残っています。ハイスペック女子たちのモチベーションが、いかに他人から認められるかというところにあるとすると、対応は難しいのではと思えます。
　企業としても、実力のある女性をどんどん登用していく一方、期待に応えられない状況が生じたときのケアは、大きな課題になってくるのではないでしょうか。

神谷　家事をして、子育てをして、会社にも社会にも貢献して、何でもかんでも満たすというのは無理です。自分は何に価値を見いだすのか、それは自分にとって本当に意味があるものなのか。そういうことを考えて強弱をつけていかないと、いつまでたっても不全感が残って、どこかで爆発してしまいます。

◆「今時の若者」をつくりだしたのはこれまでの社会

岡田　世代での差はどうですか。2000年代以降に社会に出た人、いわゆるミレニアムの若者たちは、それ以前の人とタイプが違うといった話が人事の世界でもよく出ますが。

神谷　データ的にはそういったものはないです。ただ、チャレンジできているかどうかの差はあるかもしれません。人間が成長するためには、リスクとリターンは表裏一体です。ある程度リスクを取る、成功するか失敗するかは分からないけれど何かチャレンジをして、リターンを取りに行くという体験が必要なんです。
　そういうチャレンジが許される社会であれば、若い人もどんどんチャレンジしていると思うのですが、今は世の中自体が、全てのリスクを回避しようとする風潮があります。リスクを取らない社会であれば、それを見ている若者が保守的になっていくのは、やむを得ないことだと思います。そういった環境が、メンタリティーにも影響を与えているのではないでしょうか。
　当社も新卒採用は行っていますが、真面目だけどリスクを取るタイプの学生は多くないですね。何かあると、積極的に攻めていくというよりは物事を深刻に受け止めてしまう傾向が、適性検査の結果からも出ています。生まれがどうこうではなく、その人が育成された時代や環境が、メンタリティーに反映されているのだと思います。

岡田　彼らの成長過程の10年、20年間の環境が、今の若者のあり方に影響しているのですね。

神谷　大人が、今の若い者はどうのこうのと言うのはおかしいのです。大人がそういう社会をつくってきたわけですから。

◆多様な人材を使いこなすマネジメント層

岡田　長寿社会になって働く期間も延びる中、高齢者も労働市場に参入する時代になりました。彼らは、価値観をなかなか変えることができなかったり、自分の経験や蓄積した者をリセットできないというところで悩んだりしているようです。また逆に周囲の人のメンタルを低下させてしまう人もいると聞きます。そういう状況はよく見受けられますか。

神谷　一概にはいえませんが、一般的に人は若いときよりは頑固になるので、異なる価値観を受け入れられない人は増えてくるでしょう。でも、それを変えるのは難しいので、そういう人たちも生かすために、どう使いこなすかというスタンスが重要です。若手を使いこなすのとは、また違ったスキルが必要になってくると思います。

岡田　ミレニアムの若手社員や昭和型なおじさんたちの能力を上手に引き出して、組織のパフォーマンスを上げていくと。そうなると、結局ミドルマネジメントの負荷が高くなって、ストレスになってしまいますね。

神谷　ミドルマネジメントは、一番ストレスも高く大変なところです。でも、そこに価値が出るんです。人を動かして、それをてこに組織を動かしていくためにも、管理職の人を支援していかないといけません。管理職としての技能の高い人、自分のメンタルを保ちながらも、いろいろな人たちを使いこなして、魂に火を付けていくことができる人はこれからも必要です。

岡田　ミドルマネジメントの40代、50代も、相当疲れていると思います。AIが入ってきたとしても、マネジメントという機能自体が小さくなることはあっても、無くなることはないですよね。

神谷　そう思います。

岡田　誰かがやらないといけない。今のままだと、大変そうなミドルマネジメント層を見て、ああいう仕事はしたくないという人が増えて、マネジメント機能不全が進んでしまうのではないでしょうか。ダイバーシティにしても実際に運用するのは経営者ではなく、マネジャークラスです。

神谷　中間管理職は、大変ですがやりがいも価値もあって、企業の中で意義深い立場です。チャレンジングで、面白い仕事だということが浸透するといいと思うんです。スペシャリストとジェネラリストという分け方でいくと、会計士だったり、弁護士だったりのスペシャリストといわれる業務はAIでカバーできる部分もたくさんあります。となると、結局、ジェネラリストが残るのではないかという考え方もできます。
　ジェネラリストというのは、人とうまく接する、うまく使うことができるような技能を持つ人で、今後一番価値が出てきます。中間管理職というジェネラリストは最先端の仕事であるという認識をしてもらって、それに見合った待遇を用意できるといいですね。もちろんそこには、中間管理職を支えるようなサポートの仕組みもセットで必要です。そういうことをやっていかないと、会社はばらばらになってしまうと危惧しています。

◆目指す方向は戦略的人事

岡田　メンタルヘルスの問題に関しては、大企業で人事部にリソースを割けるところはまだしも、中堅中小企業だと事者意識が薄い部分もあると思います。そんな状態で御社に丸投げでお願いしてもうまくいかないと思うのですが。

神谷　社員が楽しそうに生き生きと働いていても、必ずしもその会社が成功しているかどうかは分かりません。ただ、社員が疲弊しきっている会社は、中長期的に見ると確実に失敗しています。
　社員が生き生きして、多少のストレスはあったとしてもそれはコントロールできる範囲で、会社と自分の価値観をすり合わせながら同じ方向へ進んでいけるのが、エクセレントな会社だと考えます。それができていない会社に成功はありません。にもかかわらず、この分野に対して過小投資な企業が多すぎると思います。もっと人材に投資して、生き生きと働いてもらえるようにしないといけません。
　それを実行するのが人事部であって、それができないのであれば人事部は不要です。採用は丸ごとアウトソーシングすればいいし、給与計算は社労士に丸投げすればいい。人事部のミッションで最後に残る機能は、人材を生かすための戦略を考えることなのではないでしょうか。社員をどうやって元気づけてケアしていくのか。その1点にかかってくると思いますし、そういうところに知恵を使うのがいいと思います。

◆ストレスチェックは組織改革に生かせる

対談を終えてパチリ！

岡田　経営側には危機感があるのに、それを受けた人事チームがピンときていなかったり、言われたから動くというようなところがあると思います。当事者意識が薄いのかもしれませんね。

神谷　最近では戦略人事に力を入れる意識の高い人も出てきつつありますが、給与計算や採用といったルーティンだけをやるような人たちもいて、ばらつきがあります。人事における定型業務はAIの導入や外注が進めば滅びていくはずです。人事は、もっと戦略的なあり方に移行していかなければいけません。

岡田　より戦略的な分野に注力すべきだし、今回取り上げたようなメンタルヘルス、ストレスマネジメントはまさに戦略マターだということですね。

神谷　単にストレスチェックをルーティンでやることがストレスマネジメントなのではなく、そこを入口にして、いろいろなマネジメントの改革や組織改革に進めてほしいと思います。

岡田　そのあたりは、御社にご相談させていただくのがよさそうですね。本日は貴重なお話をありがとうございました。

株式会社アドバンテッジリスクマネジメント

現代の企業において従業員はうつや、それに伴う休職の経済的不安など、働き方においてさまざまな課題にさらされている。健康経営の観点から、フィジカル面だけでなくメンタル面での課題を解決できる企業こそが成果を上げると我々は考えている。そこで「未来基準の元気」を旗印に企業に対して先進的なソリューションを提供しています。

■ミッション
人々が「安心して働ける環境」と企業の「活力ある個と組織」を共に創り出す。

■事業内容【セグメント】

1. メンタルヘルスケア事業＜従業員みんなの元気で明日の企業を強くする＞
   ：ストレスチェックをテストからカウンセリング、組織分析、その後のソリューションまでパッケージで提供。未然防止から早期発見、再発防止といった各段階のケアに対応。
2. 人材採用・育成事業＜こころのスキルを育成し明日の企業を強くする＞
   ：ストレス耐性とEQを軸とした採用適性検査と、EQ検査や研修を活用した人材育成・組織活性化プログラムを提供。人材の発掘、育成、定着をサポート。
3. 就業障がい者支援事業＜安心して働ける喜びが明日の企業を強くする＞
   ：休職をした従業員に所得の補償を行う損害保険GLTD（団体長期障害所得補償保険）に関する総合的なサービスを提供し、「安心して働ける環境」の基盤構築をサポート。

■導入人数推移
メンタルヘルスケア、人材採用・育成事業で約237 万人　LTDで約47.6万人（2017年3月末時点）